Säulen #2: Peter Senge: Das ist der Fehler in deinem System

S

tellt euch das vor, 111 folgen Veränderungsstabil. Das wollen wir feiern und zwar

mit einem Online -Live -Event am 26. November um 12 Uhr Mittags. Meld dich über den

Link in den Schoen uns an und sei live dabei. Ich freue mich auf euch.

Hallo und herzlich willkommen zum Podcast Veränderungsstabil, in dem wir uns anschauen,

was Organisationen, Menschen, Führungskräfte und Teams drauf haben sollten, damit sie

in dieser wilden Welt dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften können. Die

Veränderungsstabilität oder das Modell der Veränderungsstabilität ist entstanden, indem

ich 80 + Management, Trends, Themen, Methoden, Denker dekonstruiert habe.

Und wir haben eine neue Serie, die nennen wir die "Säulen der Veränderungsstabilität".

Heute schauen wir uns an, Säule Nummer zwei, Peter Sänger und seine fünfte Disziplin.

Die Fokusthese ist, ohne Systemdenken sind Management -Erfolge loser Zufall. Seng ist

fünf Disziplinen, liefern das Betriebssystem um Organisationen dauerhaft, lernen und

veränderungsstabil zu machen. Wir gucken uns an, was sind diese fünf Disziplinen, was

bedeuten sie denn konkret, und zwar was bedeuten sie konkret im Alltag, und wir

gucken uns an, was lernen wir denn aus dieser gesamten Methode, aus diesem ganzen

Kanon, rund um Peter Senghe. Senghe hat The Fifth Discipline 90 rausgebracht.

Senge selbst ist Professor am MIT, also am Massachusetts Institute of Technology und

kommt aus der Historie der Systemdenke. Wir haben jetzt hier so ein paar Sachen, die

klingen vielleicht ein bisschen nach Soziologie, vielleicht auch ein bisschen weich,

aber es könnte nichts ferner der Realität sein. Wir haben es hier mit Ingenieuren zu

tun, die eigentlich eher aus der Mathematik kommen und eher aus der sehr, sehr

rationalen Untersuchung von Organisationen von Wirkzusammenhängen.

Ich habe selber vor einigen Jahren eine Spezialberatung gehabt für Luxushotels. Wir

sind in diese Hotels gegangen, wir haben uns verkleidet und wir haben vorgegeben,

dass wir Kunden wären im Auftrag der Hoteleigner oder des Management und haben diese

Hotels durchgetestet. Und in den ersten Einsätzen kam es dann immer zu so einem

Punkt, dass wir das System getestet haben. Wir haben geguckt, wie der Frontdesk zum

Beispiel auf Beschwerden reagiert. Wir haben geschaut, wie das Restaurantpersonal auf

Lügen reagiert. Wenn ich einen Steak bestelle und sage, ich hätte das gerne Medium,

und es kommt Medium Steak und ich sage, ich hatte das durchbestellt und so weiter.

Wir haben das System gestresst, um zu gucken, ob sie im Rahmen der Kunden

-Erwartungen und im Rahmen der Customer Journey funktionieren. Wenn Sie das nicht getan

haben, dann kam ganz oft die Argumentation vom Management. Wenn Sie gesagt haben,

hier so, da und da und da und die Reaktion war nicht okay. Wer war das in

Schmeißig raus? Und das ist das Gegenteil von dem, worum es hier gerade geht. Das

ist ein reaktives System, also ein Player in einem System, der reagiert auf einen

Impuls und versucht einen Schuldigen zu finden. Das Gegenteil ist Systemdenken. Wenn

wir dann hingehen und wir haben dann in unseren Ergebnis -Präsentationen vorhin darauf

hingewiesen, wir werden euch nicht sagen, wann das war, wir werden euch nicht sagen,

wer das war. Weil uns interessiert überhaupt nicht, ob eine Person das war, sondern

uns interessiert das System. Die Aussage ist nicht, Pedro war um 17 Uhr am Frontdesk

und hat das schlecht gehandelt, sondern die Aussage ist, ihr habt ein System, das

durch Begrutung, Ausbildung, Schichtplanung, Privilegien, Berechtigungen etc.

dazu führt, dass zu diesem zufällig jemand am Front Desk war, der nicht gemacht hat,

was die Customer Journey von ihm verlangt hat. Es geht nicht um die Person, sondern

es geht darum, was das System tut. Senga hat wie gesagt in den 90ern dieses Buch

herausgebracht. Wie sah das vorher aus? Wie sah die Welt vorher aus? Vorher, wenn

man es akzentuiert, ist es so, wir haben eine lineare Denke. Ursache Wirkung.

Quartal, Maßnahme, Kennzahl. Es wird reagiert. Man guckt sich einzelne Aspekte an und

dann reagiert man auf diesen Aspekt. Eine lernende Organisation in dem Sinne,

natürlich waren die nicht ausgeschlossen, aber eigentlich gab es sie, sagen wir es

mal, nicht. Und genau an der Stelle setzt Senghe an. Fünf Disziplinen sagt er

braucht eine Organisation. Die erste ist Personal Mastery. Also persönliche

Meisterschaft, das heißt, ich habe eine Disziplin, die sagt, ich selbst muss an

meiner Meisterschaft arbeiten, ich muss meine Skills ausbauen. Die zweite Disziplin

sind mentale Modelle, Mental Models. Das heißt, Sänge sagt, es ist ein Erfolgsfaktor,

wenn Menschen in der Lage sind, über Modelle, über mentale Modelle ihre Realität zu

reflektieren. Wir können es uns nicht mehr leisten, nur auf der konkreten Ebene

unterwegs zu sein, sondern wenn Kommunikation passiert, wenn Projekte passieren, wenn

Strategie passiert, wenn Risiken passieren oder so, dann brauchen wir Modelle, die uns

helfen, Das, was dort passiert, besprechbar zu machen, analysierbar zu machen,

darstellbar zu machen. Das sind die beiden persönlichen Disziplinen, die erste ist

persönliche Meisterschaft, die zweite mentale Modelle. Dann haben wir zwei Disziplinen,

die in Teams passieren. Die dritte Disziplin, die erste Teamdisziplin ist Shared

Vision, eine gemeinsame Vision. Und da ist ganz wichtig, dass es nicht darum geht,

dass ein Team eine Vision auf Octo8 bekommt und die dann annimmt. Das funktioniert

meistens nicht, sondern es geht darum, dass das Team tatsächlich eine Vision hat und

die entsteht, indem man sie zusammen erarbeitet. Heißt das jetzt, dass Sänge fordert,

dass jeder im Unternehmen an der Unternehmensstrategie mitarbeitet? Nein, das ist Käse.

Natürlich nicht. Das heißt aber, dass sich jeder darin wiederfindet. Natürlich habe

ich Management -Positionen in einem Unternehmen, deren Job es ist, vorzugeben. Da

wollen wir hin mit diesen Produkten in diesen Markt. Aber dann kann ich jeden bis

runter zur Hausmeisterin da einbinden und sagen, guck mal, da wollen wir hin, wie

kommen wir denn dahin? Und dann haben wir eine gemeinsame Vision. Die Fähigkeit, eine

gemeinsame Vision zu produzieren und im Unternehmen zu verankern und die zu pflegen,

das ist die Disziplin, die hier gemeint ist.

Hey, kurze Durchsage. Wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming -Dienst, mit dem ihr

gerade hört. Das hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützten, vielen Dank fürs zuhören und jetzt geht's

Wir brauchen zum Beispiel die Fähigkeit im Team Vertrauen zu schaffen, wir brauchen

die Fähigkeit im Team uns verletzbar zu zeigen, im Team Fehler zuzugeben, das müssen

wir lernen. Und dann müssen wir aber auch verstehen, dass wir als Team ein

Organismus sind und dieser Organismus, dieses Team hat Kompetenzen. Und wenn da was

fehlt, müssen wir hingehen und sagen, hey, wir als Fünferteam im Customer Service,

wir sind wirklich nicht richtig gut darin, uns von unglücklichen Kunden anbrüllen zu

lassen. Aber das ist halt leider unser Job. Also müssen wir als Team gucken, wie

wir besser werden. Und wir können auf verschiedene Arten besser werden. Jeder von uns

fünf kann das lernen. Oder wir gehen hin und stellen den Sechsten ein, der ein

besonderes dickes Fell hat oder sowas näher hat. Aber ich fange an, über das Team

als etwas, das etwas kann, das einen Satz an Kompetenzen hat, nachzudenken und fange

an, das Team zu entwickeln. Und die Klamme um das alles drumherum ist die fünfte

Disziplin. Das wird manchmal als Klamme drumherum dargestellt. Manchmal wird es als

den Knotenpunkt, der in der Mitte ist dargestellt. Und das Denken. Das System denken

bedeutet, dass System kann denken. Das ist interessant. Also ich nehme mich nicht

mehr als ich bin Holger und was jetzt hier passiert in diesem Unternehmen, nehme ich

aus der Perspektive Holger wahr, sondern ich muss in der Lage sein, in die

Perspektive des Systems reinzugehen. Und das zweite ist, ich muss über das System,

wie das vor sich zum Team gesagt habe, ich muss über das System als eine Entität

nachdenken und muss hingehen und sagen, naja, mein Team ist in ein Unternehmen

eingebettet. Das ist unser System und dieses System produziert Dinge. Und manche von

den Dingen sind gut, manche nicht so gut, aber wir arbeiten eben am System. Senges

Buch erklärt, warum wir dazu geneigt sind, um genau das nicht zu tun, warum wir als

Menschen erstmal auf Ereignisse gucken und dann auf Ereignisse reagieren, statt auf

die Strukturen dahinter zu gucken. Ein Beispiel von eben, ich gucke auf das Ereignis,

der Mitarbeiter am Front Desk hat den Kunden nicht glücklich gemacht und ich gucke

nicht auf die dahinter liegende Struktur, die sagt, okay, wir haben ein System, das

dazu führt, dass der dahin kommt, der hat die folgenden Werkzeuge, der hat die

folgende Ausbildung und das ganze im Ergebnis hat er zugeführt, dass dieses

Kundenproblem nicht adressiert wurde. Insegens Buch erklärt er das und liefert dann

Werkzeuge, er liefert Archetypen und sogenannte Micro Worlds. Er beschreibt, warum

Visionen, wenn sie geteilt sind, Commitment erzeugen bei allen und warum Visionen

diktieren, zwangsläufig zu Compliance führt. Und das ist jetzt nicht die gute

Compliance, sondern das ist Resignation in Reih und Gliedfallen, nicht mitdenken und

Dienst nach Vorschrift machen Compliance. Die Mikrowelden, mit denen er argumentiert,

sind, naja, kleine in sich geschlossene Welten, mit denen er Dinge illustriert. Wir

gucken uns mal eine Mikrowelt an. Das Bier -Spiel, also im Englischen The Beer Game.

Der Aufbau ist wie folgt. Wir haben vier Rollen, die von vier Menschen übernommen

werden, in einer linearen Lieferkette für ein Produkt und das Produkt ist Bier. Die

vier Stationen sind der Einzelhandel, der Großhandel, der Distributor und die Fabrik.

Dazwischen gibt es versahnte Produktionswege und die Kommunikation stark eingeschränkt.

Ich bin in meiner Rolle und ich sehe immer nur was bei mir reinkommt und ich darf

hinten wieder was rausschieben. Das Ganze kann man mit Zetteln machen. Jetzt habe ich

ein Zyklus in der Woche. Ich kriege Bestellungen, im Einzelhandel gehen Bestellungen

ein, der gibt die dann mit ein bisschen Verzögerung an den Großhändler und an den

Distributor und dann an die Fabrik. Es gibt eine Kostenlogik in diesem Spiel, die

ist relativ klassisch, Bestandkostel pro Einheit und Woche irgendwie was. Ein Rückstand

kostet halt auch was, kostet ein bisschen mehr, die Werte variieren auch, Varianten

vom Spiel, aber entscheidend ist halt die Asymetrie. Wenn ich ein Backlock habe, also

ich kann nicht produzieren oder ich kann es nicht direkt beliefern, dann schmerzt das

Und das ist eine der wichtigen Mechanismen in diesem Spiel und das wir auch mit dem

Spiel zeigen wollen. Weil was jetzt passiert, wenn man dieses Spiel mal durchspielt,

könnt ihr mal probieren, ist der sogenannte Bullwhip -Effekt. Bullwhip ist die

Bullenpeitsche. Guck mal das auf Deutsch so. Die Bullenpeitsche. Das heißt, wenn es

eine kleine Schwankung bei der Nachfrage gibt, dann schaukelt die sich bis zur

Produktion, bis zur Fabrik hoch und zwar extrem. Warum? Weil das System sich ja

diese Regel gegeben oder sie hat sich entwickelt, das Backlock teurer ist als haben,

oder wie meine gitarren sammelten Freunde sagen, haben es besser als brauchen. Und

wenn ich halt Bier brauche, weil das jemand von mir haben will, dann tut mir das

mehr weh, als wenn ich das Bier habe. Und damit schaukelt sich das gesamte System

jetzt so. Die Menschen, die in diese Mikrogame drin sind, naja, die gucken sich halt

ihre Lieferkettenkollegen vorne und hinten in der Lieferkette an und sie werden zu

deren Opfern, weil sich das hoch schaukelt und hochschaukelt und man spielt dieses

Spiel um klarzumachen, wenn ihr auf das gesamte System gucken würdet, wenn ihr euch

mal eure gesamte Lieferkette wahrnimmt und zusammenarbeitet statt gegeneinander, dann

könnt ihr damit auch was machen und ihr könnt auch was lernen, ihr könnt die

Lieferkette auch ein bisschen schlauer machen. Aber dafür muss ich eben rauszoomen und

das gesamte Konstrukt sehen. Das ist jetzt in so einem Spiel natürlich total leicht,

wenn ich damit vier Handsels rumstehe und Zelle durch die Gegend schiebe. Wenn ich

aber in einer größeren komplexeren Kette bin. Innerhalb von einem Unternehmen, wo 20,

30, 40 Leute involviert sind, wo vielleicht die Schnittstellen nicht so richtig gut

organisiert sind oder beschrieben sind, bei dem die Produkte nicht standardisiert sind

oder wenn ich jetzt in der Industrie gehe, wie die großartige deutsche

Automobilindustrie, wo ja so eine Lieferkette irgendwie in 47 .000 Einzelteile

zerschnibbelt wurde und die Höhe von davon fahren auf Autobahnen rum, dann ist es

natürlich sehr, sehr schwierig rauszusumen und die ganze Kette zu sehen. Diese Bull

Whips, wie gesagt, sind konkret. Erstmal eine Sache, die man sich anschauen kann,

aber es geht eben dabei vor allen Dingen, zumindest jetzt hier im Kontext des

Podcasts, darum zu verstehen. Systemdenken ist erstens notwendig, weil sonst ziemlich

viel Quatsch passiert und zweitens gar nicht so einfach. Wenn wir jetzt nochmal ein

bisschen tiefer in die fünf Disziplinen reingehen, ich habe es eben schon mal

genannt, ich wiederhole sie gerne noch mal für euch, dann sieht das so aus.

Persönliche Meisterschaft. Das ist Selbstführung in der Praxis. Im Kern ist ein

Konzept, das nennt Sänge, die kreative Spannung. Ich habe es auch selber schon oft

verwendet, auch in meinem Buch dann eine nicht dynamische Spannung. Es geht um die

Spannung, die entsteht, wenn ich einen Punkt habe, an dem ich bin und einen Punkt

habe, an den ich gerne möchte. Beim Lernen bedeutet das, wenn ich hingehe und sage,

naja, ich bin jetzt im Moment in der Lage, fünf Kilometer in eine Stunde zu laufen,

ich würde dir aber gerne in 40 Minuten laufen, dann entsteht eine weil ich bin

nicht da, wo ich mit euch habe anerkannt, dass ich noch nicht so gut bin, wie ich

gerne sein möchte oder wie ich sein muss. Im beruflichen ist es ja oft, wie ich

sein muss. Ich erkenne an, dass ich noch nicht da bin. Ja, Chef, ich habe

verstanden, dass und das so soll ich diesen Job machen. Kann ich halt noch nicht.

Und daraus entsteht eine Spannung, die muss ich erst mal aushalten. Ich kann sie

sogar produktiv nutzen, weil diese Spannung natürlich dann zur Entwicklung führt. Aber

ich muss sie erst mal aushalten und das ist erst mal nicht die menschliche Natur.

Die menschliche Natur ist, diese Spannung loszuwerden, weil sie bedrohlich ist. Halt

ich die Spannung aus, dann kann ich lernen und alle Menschen sind begabt, sind

lernen begabt und lernen fähig und dann wird auch gelernt. Ich muss aber in diese

Disziplin rein zu sagen, das ist okay anzuerkennen, dass ich noch nicht kann, was

ich gerne können möchte oder was ich können müsste. So, beim zweiten sind diese

mentalen Modelle, also innere Landkarten. Dazu gehören Big Five -Modelle, dazu gehören

menschliche Modelle, dazu gehören Kommunikationsmodelle, dazu gehören strategische

Modelle. verschiedene Modelle, es geht nur eben einfach darum, bei allem, was

passiert, wo das irgendwie möglich ist, nicht in dieses limbische System, System 1

denken, ein Kontakt reaktive Muster zu fallen. Da passiert was und ich will es nur

loswerden und ich will nur schnell werden. Ich soll jetzt sagen, okay, halt, stopp

mal. Lass mal kurz analysieren oder auch lang. Lass mal analysieren, was hier

passiert. Lass mal drüber nachdenken. Woher kommt es denn? Was sind denn hier so

Feedback -Loops? Zum Beispiel gibt es ganz viel mit in Dynamik gibt es ganz viele so

so Loops und kausal Ketten, die man sich anguckt, das klingt jetzt alles sehr meter

und so. Am Ende des Tages geht es doch darum, einfach nicht zu sagen, warum ist

das jetzt schief gegangen, wäre es schuld, wer hier so der Klassiker, sondern mit

diesen mentalen Modellen sich dazu zu erziehen, es ist ja auch eine Disziplin, sich

dazu zu erziehen, einfach eine Flughäbene höher zu gehen und darauf zu gucken, zu

sagen, was ist denn hier passiert in diesem System, was sind den Player in diesem

System, was können wir dazu machen. Drittens, Shared Vision, ich habe schon gesagt,

Es geht darum, eine gemeinsame Vision zu erarbeiten, das heißt nicht, dass die Grund

demokratisch abgestimmt wird oder sowas, das ist Blödsinn, sondern es geht aber

trotzdem darum, dass wir ganz viele Betroffene haben, die beteiligte werden und die

mitmachen. Dann habe ich eine geteilte Vision und dann fällt dieser ganze Purpose und

Weikram hinten mir draus, tatsächlich. Viertens, Teamlernen. Also ich brauche

Beobachterrollen, ich muss in den Teams kritikfähig sein. Ich muss kritikstabil sein.

Natürlich ist psychologische Sicherheit dafür eine Bedingung. Die gute Amy Edmondson,

die ja diese angstfreie Organisation beschrieben hat in ihrem Buch, wird auch noch

eine Säule sein natürlich. Die kommt auch hier tatsächlich aus diesem Dunstkreis,

kommt auch gleich nochmal vor. Also wir brauchen, damit das Team lernen kann,

brauchen wir Angstfreiheit im Team psychologische Sicherheit, aber auch die

Verbindlichkeit, das gelernt werden muss. Also Team Learning als Disziplin bedeutet

halt auch, dass ich diszipliniert die ganze Zeit lerne und es nicht akzeptiere, wenn

jemand Lernen ausklammert, unmöglich macht oder argumentiert, woraus unnötig ist. Und

dann haben wir die fünfte Disziplin. Sänger ist bekannt dafür, dass er mit Metaphern

arbeitet und eine der berühmtesten Metaphern, die ihr bestimmt schon mal gehört habt,

die biologischer Unfug ist, ist das mit den Fröschen. Also Frösche sitzen in einem

Topf und der Topf ist nett und die Frösche chillen in dem Topf und dann wird der

Topf über eine Flamme gesetzt und er fängt langsam an zu kochen. Und weil es so

langsam ist, bemerken die Frösche ist nicht und kochen bei lebendigem Leib. Stimmt

nicht, Frösche sind nicht so blöd, die hüpfen daraus. Aber die Metaphe funktioniert

in dem Sinne, wenn wir uns Systeme angucken und wenn wir uns schleichenden Verfall

in Systemen angucken. Und ich kann sagen, in meinem Beruf ist das tagtäglich, weil

du kommst in Organisationen rein und denkst dir, wow, wie könnt ihr das denn

aushalten? Und die Antwort ist, es ist ja nicht von jetzt auf gleich so angeschaltet

worden, sondern es hat sich über die Zeit so aufgestaut, weiß ich nicht, das

toxische Miteinander unharmonisierte Zielsysteme, Widersprüche,

Grabenkämpfe und so weiter. Das ist ja nichts, was von jetzt auf gleich beginnt. Das

halten Menschen meistens nicht aus und lösen es dann, sondern wenn das so über Zeit

anfängt, sich anzustauen, naja, dann gewöhn ich mich dran. Und da ist es so, dass

wir Archetypen haben und es gibt, ich glaube, Sänger hat zehn Archetypen mit

eingebracht und das sind im Grunde genommen Muster, die er in Organisationen gesehen

hat, Muster, die er in Strukturen gesehen hat, die sich im System immer mal wieder

zeigen. Und ich gehe einfach mal durch ein paar von diesen Archetypen, damit ihr

versteht, was damit gemeint ist und wie das zusammenhängt mit dem kochenden

Froschbeispiel. Wir haben zum Beispiel den Archetyp Erfolg, den Erfolg reichen. Wir

haben ein System und ein System verwaltet immer Ressourcen und wir haben ja immer zu

wenig Ressourcen in den Systemen. Also wenn wir selten Systeme, die ausreichend oder

unendliche Ressourcen haben, dann wäre Raumschiff Enterprise wegen dem Fusion Reaktor.

Stattdessen haben wir knappe Ressourcen und wir haben in einem System, das muss

zusammenspielen, so ein System hat Systemkomponenten, hat Abteilung, hat Bereiche, die

brauchen Ressourcen, die brauchen Geld, Budgets, Menschen, so was auch immer. Und dann

haben wir jetzt einen Bereich, der ist ein bisschen erfolgreicher als der andere. Der

erfolgreiche Bereich im System, wenn keiner eingreift, bekommt mehr Ressourcen. Er

folgt den erfolgreichen. Der erfolgreiche Bereich produziert also etwas, kriegt mehr

Ressourcen, kriegt mehr Leute, kann mehr produzieren, kriegt mehr Leute, kann mehr

produzieren. Aber dieser Bereich hängt zusammen mit einem anderen Bereich und dieser

andere Bereich bekommt von den knappen Ressourcen jetzt weniger. Der war vorher schon

nicht so richtig gut, hat nicht richtig performt, zum Beispiel, weil die Leute

gefehlt haben. Der kriegt jetzt aber keine neuen Stellen, weil er so schlecht

performt. Also dreht er sich nach unten. Wir haben einen Bereich, der hat eine

Aufwärtsspirale, wir haben einen Bereich, der hat eine Abwärtsspirale. Aber leider

müssen die beiden miteinander arbeiten und damit bremst ja der nicht so erfolgreiche

den erfolgreichen aus und außerdem ist er nicht erfolgreich irgendwann weil er in

dieser Spirale drin ist. Es ist eine selbst erfüllende Prophezeiung. Würden wir diesen

Bereich der nicht erfolgreiches anschauen, feststellen, dass eine Ressource fehlt und

jetzt zum Beispiel Menschen erstellen schaffen, Menschen reingeben, könnte es sein,

dass die Spirale sich rumdreht, aber dafür muss jemand aufs System gucken und das

System lernen lassen. Ein anderer Archetyp ist die sogenannte Problemverschiebung. Ich

gebe euch ein handfestes Beispiel, weil ich die ständig sehe im Kontext von Software

-Lizenzmanagement. Software -Lizenzmanagement ist eines meiner Lieblingsthemen in den

letzten zwei, drei Jahren, weil ich sehe ganz viele Organisationen, die es machen

müssten, aber nicht tun. Und es ist absolut ein Beispiel für dieses kochende

Froschbeispiel, weil, na ja, früher war Software -Lizenzmanagement, was das hat man

eben hergemacht. Das war nicht so richtig notwendig. Das wurde immer komplexer, es

wurden immer mehr Software -Lizenzen zu verwalten zu verwalten usw. Aber viele

Organisationen haben diesen Punkt verpasst, wo sie sagen, okay, Schnitt, wir müssen

jetzt eine Stelle dafür schaffen, wir müssen eine Abteilung vielleicht sogar dafür

schaffen, weil dann ein Riesenrisiko drin ist und ein Riesenkostenhebel. Dann kann man

sich eine Organisation anschauen und es ist ja nicht so, dass Organisationen, die

kein funktionierendes Software -Lizenzmanagement haben, sich nicht mit den Lizenzen

beschäftigen müssen. Also was passiert? Ich habe ein Problem und ich produziere eine

kurzfristige Scheinlösung. So nennt Sänger das. Ich habe keinen Überblick über meine

Software -Lizenz, das ist Ende des Quartals, und irgendein Audit steht an, Microsoft

kommt um die Ecke und sagt, Leute, ihr müsst uns mal zeigen, was ihr hier somit

den Software -Lizenz macht. Dann gibt es aber mal ganz, ganz viel To -Verbo und es

werden ganz hektische Exzels befüllt. Das ist halt eine Scheinlösung, die sind die

Exzels und auch ebenfalls voller Fehler und so weiter, aber ich habe erst mal

irgendwas produziert. Diese Scheinlösung zahlt oft das Problem ein, das Problem ist

Microsoft auditiert uns und damit kriege ich die ja wieder so ein bisschen auf

Abstand. Damit sinkt der Schmerz oder der Druck eine ernsthafte, langfristige Lösung,

nämlich ein anständiges Software -Lizenz -Management auf die beiden zu stellen, bis zum

nächsten Mal. So haben wir also diese Problemverschiebung "Shifting the burden" - nennt

es Enger auf Englisch - die dazu führt, dass das System an der Stelle nicht lernt,

an der Stelle dumm bleibt, weil das System sich selbst die Kompetenz nicht gibt,

Software -Lizenzen managen zu können, weil er diese kurzfristige Scheinlösung mal kurz

den Schmerz genommen hat. Letzter Archetyp Beispiel wären die sogenannten "abrutschenden

Ziele" auf Deutsch. "Eroding goals" heißt es auf Englisch. Und was hier passiert ist,

wir haben zwei Subsysteme, wir haben zwei Abteilungen und die haben Ziele und die

haben einen Ist -Zustand. Und wenn die jetzt mit einer Neck gekoppelt sind, über

diesen Sol ist Vergleich, dann können die sich gegenseitig die Füße wegdrehen. Was

heißt, die sind über den Sol ist Vergleich gekoppelt? Naja, es ist relativ einfach,

wenn die beiden Abteilungsleiterinnen im selben Meeting berichten müssen, wie weit,

also wie nah sie an ihrer Zielerreichung sind, dann hören die sich einander zu.

Die eine Abteilung tut Dinge, die sind zielgerichtet und funktionieren und führen zum

Erfolg. Die andere Abteilung tut es nicht, ja auch ein Ziel, aber irgendwie ist die

andere Abteilung nicht ganz so gut darin, das Ziel zu erreichen. Jetzt kommen die

einen haben 80 % Ziel -Reichung, die einen haben 40 % Ziel -Reichung, dann guckt die

erste Abteilung mit den 80 % drauf und sagt, ja gut, aber wenn wir hier gleich

behandelt werden und gleich gemacht werden, lassen uns doch mal unsere Ziele absenken.

Wir wollen ja kollegial die anderen auch nicht abhängen. Und so nivelliert sich das

dann runter und die Ziele senken sich ab. Es gibt ja noch mehr, könnt euch

einlesen, das ist sehr, sehr spannend. Am Ende des Tages dreht es sich alles darum,

Systemdenken als Plänen zu etablieren. Sänger sagt, wenn ihr Teil eines Systems seid,

müsst ihr in der Lage sein, als das System zu denken, nicht als Ego, nicht als

Einzelmenschen, muss man auch manche machen, nicht als einzelne Führungskraft, nicht

als einzelner Player, sondern ihr müsst für das System denken. Und wenn das genug

Leute tun, dann kann das System über sich selbst so gut nachdenken, dass es auch

lernen kann und dass es auch besser werden kann. Man kann das ganze testen. Es gibt

einen Fragebogen, es gibt ein Instrument, es ist ein Survey, "Titles is your the

learning organization", da wird einfach über den Fragen gestellt, drei Bausteine, 51

Items und das Spannende daran ist, mit den drei Autoren, Garvin Edmanson und Geno.

Und Edmanson ist tatsächlich Amy C. Edmanson, die dann später über die angstfreie

Organisation geschrieben hat. Der Survey fragt Baustein A, wie ist die psychologische

Sicherheit, wie ist die Wertschätzung von unterschieden, wie ist die Offenheit für

neue Ideen, wie ist die Zeit von Reflexion? Baustelle Nummer zwei fragt ab, wie sind

konkrete Lernprozesse und Practices? Also gibt es Experimente, gibt es

Informationssammlungen, wie funktioniert Training, wie komme ich an Training ran, wie

gut ist Wissenstransfer? Und Baustelle C fragt nach der Führung. Also haben wir

Führung in der Organisation, die Fragen stellt, haben wir Führung, die Irretüme

schützt und die Lernensicht war belohnt? Ich mag diese Formulierung total, die Irrtüme

schützt. Wir haben ja immer diese Diskussion mit der Fehlerkultur, was sollen denn

Führungskräfte mit Fehlern machen? Und hier ist es relativ eindeutig. Ein Irrtum, ein

echter aufrichtiger Irrtum, sollte nicht zu Bestrafungen führen, fahrlässiges und

vorsätzlich fehlerhaftes Handeln, allerdings schon. Das ist die Aufgabe der

Führungskraft. Wenn ich den Leuten sage, wenn ihr einen aufrichtigen Fehler macht,

dann passiert da nichts, aber wenn wir sehen, dass ihr das hingenommen habt, den

Fehler zu machen, wenn ihr Fake -Work macht, wenn ihr nur so tut, als ob oder wenn

ihr Fehler wiederholt, das ist nicht akzeptabel. Dann schafft das eine sichere, aber

eben auch verbindliche Arbeitsumgebung. Das sind die fünf Disziplinen von Senghe,

persönliche Meisterschaft, mentale Modelle, Team -Visionen, Team -Lernen. Und am Ende das

Systemdenken. Er hat das Buch "Die fünfte Disziplin" genannt und hat eingefordert,

Systeme müssen in der Lage sein, über sich selbst nachzudenken, Systemdenken an den

Tag zu bringen, mit solchen Modellen zu analysieren, wie kommt es zu unerwünschten

Ergebnissen und dann als System zu lernen. Und das war die zweite Säule der

Veränderungsstabilität. Peter Sänge, "Die fünfte Disziplin, das System Lernen und das

System Denken". Vielen Dank fürs Zuhören, vielen Dank für euer Feedback. Ihr könnt

auch gerne mal per Kommentar reingeben. Was glaubt ihr denn? Wer ist eine Säule der

Veränderungsstabilität? Wer ist als Denkerin oder welche Methode ist denn absolut

prägend für das, was wir heute modernes Management nennen und für das, was wir heute

zutage brauchen, damit wir in dieser wilden, wilden Welt nicht nur nicht untergehen,

sondern dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften können. Vielen Dank fürs Zuhören.

Bis zum nächsten Mal. Tschüss.