Ep. 108: Wenn du im Projektchaos steckst, frag einen Delfin (Talk mit Wolfram Müller)

Stellt euch das vor, 111 Folgen verändenungsstabil. Das wollen wir feiern und zwar

mit einem Online -Live -Event am 26. November um 12 Uhr Mittags. Meld dich über den

Link in den Schoen uns an und sei live dabei. Ich freue mich auf euch.

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Episode

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des Podcasts "Vänderungsstabil",

in dem wir uns anschauen, was Organisationen, Menschen, Führungskräfte heutzutage

draufhaben sollten, damit sie in dieser wilden Welt nicht nur nicht untergehen,

sondern auch dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften können. Mittlerweile bin ich

in der schönen Situation, dass ich immer mehr Hörerinnen und Hörer habe, die mir

Sachen schreiben, die mir Feedback geben? Das ist total toll und eines dieser

Feedbacks lese ich euch jetzt mal kurz vor. Hallo Holger, seit langer Zeit höre ich

gerne deinen Podcast und freue mich ständig über deine Direktheit, Wortgewandheit und

den Witz in den Episoden. Das ist in dem Fall übrigens nicht ausgedacht. Und

natürlich, was ich daraus lernen kann. Ich hörte einmal ein Interview mit einem

Wolfram Müller über Multitasking und Bottlenex im Unternehmen. Hier ist sein Link in

Profil. Ich kann mir gut vorstellen, dass ein zwischen euch eine interessante podcast

folge geben könnte ich bin gespannt liebe grüße aus der schweiz und genau das habe

ich gemacht ich habe den wolfram müller kontaktiert das war sehr interessant weil ich

ihn auf linken angehauen habe und wenn man dann auf nachricht drückt dann steht da

eine nachricht und die waren halbis jahr alt und da hat er wolfram mir geschrieben

und gefragt wollen ich mal miteinander das war ein bisschen peinlich aber da müssen

wir jetzt durch aber ihr hört das schon im hintergrund ihr hört den lachen, denn

der Wolfram ist nämlich heute unser Gast. Lieber Wolfram, herzlich willkommen.

Hallihallo! Wenn man bei dir auf die linken Seite geht, dann wird man erstmal damit

konfrontiert, dass du dich als Delphine identifiziert. Ja, genau. Warum? Was da los?

Es gibt fünf Geschichten, aber die wichtigste ist natürlich die vom Hitchhiker Sky to

the Galaxy. Dann weiß natürlich auch jeder, wie alt ich schon bin. Bei dem meiner

Jugend hat es jeder gelesen. also die Frage nach dem Universum, dem Sein und dem

ganzen Rest. Und da spielt die Delphine die zentrale Rolle. Die haben nämlich die

Ehre gebaut, um rauszufinden, was die Frage zu dieser Antwort 42 ist.

Also die Delphine, die sich dann ja auch verabschieden, so long and thanks for all

the fish. Also vielen Dank, dass ihr das uns gefüttert habt und das stellt sich

heraus, dass sie sehr sehr schlau sind und dass sie die Menschen studieren. Mein

Dave, mein Produzent, sagt, du musst immer in den ersten drei Minuten erzählen, worum

es geht, weil die Leute entscheiden, ob sie investieren, ihre Zeit, das finde ich

auch völlig fein. Freunde, wir reden heute über Engpässe, wir reden über bottlenecks

im Unternehmen, weil das ist das Thema, mit dem sich der Wolfram beschäftigt. Und

das ist, ja, das, wie du delfinisch durch Unternehmen schwimmst, guckst dir Menschen

an, um mit ihnen Engpässe zu finden. Wie bist du denn dazu gekommen, was ist denn

so die Historie. Was hast du früher gemacht? Man kommt ja nicht auf die Welt oder

ins Berufsleben und sagt Engpäs ist mein Ding. Ja, relativ einfach. Ich bin

Ingenieur, Softwareentwickler, so vom Hinterkunden war es, dass man weiß, wer da

spricht. Ich habe Medizintechnik gemacht, habe sehr viel Projektmanagement gemacht, ein

jektmanagement gelernt und an: 2000

ist das Internet. Vielleicht Erinnert man sich noch, da kann man dann so komische

Sachen machen, miteinander reden über die ganze Welt verteilt und so. Und da gab es

eine kleine Firma, die hieß 1 &1 in Karlsruhe, 25 Entwickler und ich wollte einfach

mit dabei sein bei dieser coolen Geschichte Internet. Ich habe dort angefangen als

Software -Entwickler und ich glaube, es ging anderthalb Jahre gut. Und dann hat der

Chef von der 1 &1 festgestellt, er auch Projektmanagement und ich war der Einzige,

der das Wort schreiben konnte und ich schnell genug rennen. Und plötzlich war ich

Head of PMO der 1 &1 und das war einfach das prägende. Das heißt,

ich war verantwortlich für alles. Jedes Projekt, jedes Produkt, das du kennst von 1

&1, Hosting, Video und Demand, DSL, alles. Ich hatte 40 Mann hinter mir und das

einzige Problem, das wir haben, war. Wir hatten jedes Jahr 25 Prozent mehr Leute,

aber der Output blieb gleich. Und das ist im ersten Jahr noch okay, da weiß man es

nicht besser. Im zweiten Wunder, was ich im dritten fängt mal an, die Frage zu

stellen, ob das Sinn macht. Im vierten heißt, der Müller ist Schuld. Seit wir

Projektmanagement machen, kommt nichts mehr raus. Im sechsten Jahr hat dann der Chef

die Konkurrenz gekauft, dann hatte man doppelt so viele Leute und es kam nur noch

die Hälfte raus und dann kannst du das Rest schon fast vorstellen. Also plötzlich

war nicht mehr ich schuld, sondern mein Chef, das ist immer besser. Und dann waren

wir wirklich wöchentlich zusammengesessen und haben wirklich den Fehler gesucht. Genau,

das ist der Hintergrund. Und da kam dann das Wort plötzlich, dass du schon erwähnt

hast, Engpass ins Spiel. Übrigens, ich lasse mich ganz kurz reinwerfen, weil du so

schön in der Geschichte rausgearbeitet hast. Das ist etwas, das können sich alle

hinter die Ohren schreiben, wenn da ein Problem im Unternehmen ist, dann müssen die

meisten Organisationen erst mal durch die schuldigen Suchenphase durch Leute ein

Kreuzennageln oder sonst was, um zu festzustellen, ah, shit, das war, das ist gar

so, wahrscheinlich war es nicht das Problem, aber das ist definitiv nicht die Lösung,

sondern wir müssen uns das System und die Strukturen angucken, also sehr schön

dargestellt an der Geschichte. So, Nutzer Ehrenrettung, die schuldigen Phase Die

Schuldigenphase war bei der einzelnen Langehör. Wir waren komplett nördig und wollten

halt das Problem finden, aber das war nicht trivial zu finden. Als er erste gesagt

hat, der Müller ist schuld, hast du dich direkt in den Delfin verwandelt und dann

war auch der Schuldige nicht mehr aufzufinden. In dem Sinne.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt den Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. Und

dann habt ihr gesagt, okay, hier gibt es einen Engpass. Also war das schon mit

quasi dem Hintergrund, also wir kommen hier gleich, ich kann es nicht mehr

aussprechen, Eliahou Goldrat, der gute Mann, mit so einer Theorie of Constraints, also

kamen die dann von der Seite rein oder? Das war total verrückt. Wir sind wirklich

Woche da gesessen, haben wir überlegt und das war auch eine Geschichte, wirklich

überlegt, überlegt, überlegt und ich wusste schon, dass es irgendwas mit Prioritäten

zu tun hat und Prioritäten setzen und dass zu viel am Laufen ist. Wir haben alles

ausprobiert, wie man Prioritäten setzen kann und irgendwann waren wir eben in

Monderbauer gesessen und da ich sage ihr müsst Chefs, Boah Members, ihr müsst die

Prioritäten setzen und dann reinvoll gesessen Und dann hat der oberste Chef nur

gesagt, nein, er kann das nicht, keine Chance, er kann keine Prioritäten setzen.

Mühler, das ist deine Aufgabe. Und dann habe ich gesagt, oh, jetzt habe ich wieder

die Sache an der Backe. Und dann haben wir was ganz was Einfaches gemacht. Warum

hat er das denn gesagt? Nicht Frage, weil ich das ganz oft dieses Ping -Pong mit

kriege, das Teams sagen, ihr müsst für uns priorisieren und das Management sagt, nee,

mache ich nicht oder will ich nicht. Weißt du warum? Ja, das kann ich. Kann ich.

Bin ich in der Lage, es zu tun? Ja, genau. Und dann habe ich natürlich genau

gefragt.

auch wieder ein Engpass und dann wirklich heimgekommen und drüber nachgedacht und dann

haben wir ein ganz oder per Zufall mehr oder minder ein ganz einfaches System

gefunden und es ist ja auch eine Frage, oder was? Ja, ja, genau, Stau. Stau ist

gegründlich, Engpass ist nützlich. Ich wäre zwar gerne schneller gefahren, das hat

nicht geklappt, aber eigentlich ist es in Ideen gekommen. Mit 450 PS, Dopp und Go

gemacht. Aber die Idee ist ganz einfach und die kann jeder umsetzen sofort. Man

bringt einfach einmal alle Projekte in eine Reihenfolge. Gut. Das geht einfach nach

Termin sortieren, Endegelände. Und dann fängt man mit dem ersten Projekt, startet,

lastet es ein und dann sieht man wann zum ersten Mal für ein Projekt die Ressourcen

fehlen. Es geht sehr schnell. Und dann in dem Moment hat man den Engpass gefunden

und dann muss man am Engpass priorisieren. Und jedes neue Projekt, wo in diese Liste

kommt, wird ganz hinten an die Liste gestellt und ich kann mit wenig Handgriffen,

weil ich ja nur den Engpass angucken muss, gar nicht sagen, wann es fertig wird,

weil ich ja nur den Engpass angucken muss und wenn derjenige aber das Projekt früher

will wie der Termin, dann weiß ich, welche anderen Projekte sind vor ihm im Engpass

und dann sage ich, hey, du willst ein Projekt früher, also frag den, frag den,

frag den, frag den, ob du voraus darfst und alles ist gut. Wie beim Einkaufen, du

kennst ja Einkaufen, Schlangen und wenn du hast einen großen Wagen mit ganz viel

Zeug drin und hinter dir kommt jemand mit einer Banane und dann sagt er mal mit

einer Banane "Hey, darf ich kurz vor dich?" und dann sagst du auch, kein Problem.

Das heißt, du hast ja keine Freundlichkeit im Supermarkt. Ja, okay, ist auch okay,

aber und so kann sich das Projekt, das schneller sein will, einfach durchfragen und

jedes mal wenn er ein okay kriegt ist er weiter vorne und in dem Moment guckt man

natürlich auch auf den Wert vom Projekt also wenn zum Beispiel jemand einen cashen

beer hat oder vodka weil er sich besaufen will dann lasse ich eine auch nicht durch

wenn aber jemand müssen die riegel hat und sagt hey da draußen hat jemand

unterzucker kann ich schnell durch dann lasse ich eine auch durch also ich habe

jetzt ein bisschen flap sich erzählt aber Sie bringen einfach alle Projekte in

Reihenfolge, fangst Status 1 nachem anderen, bist du den Engpass gefunden hast und

jedes neue Projekt muss sich hinten einreihen, kriegt einen Termin, wenn es schneller

sein will, muss es mit denen frei reden. Super! Und innerhalb von wenigen Tagen

hatten wir eine Super -Prio, die jeder verstanden hat. Und ganz oft, die wo hinten

geschrien haben, sie müssen früher fertig werden, die konnten sich einfach nicht

durchsetzen, weil also einfach keinen guten Business Case hatten. Das heißt, die

schlechten Projekte, die sind einfach hinten verhungert. Also du hattest ja insofern

in der Geschichte ja schon mal einen guten Start, weil du hattest ja schon mal

einen Manager, der zugegeben hat, dass es etwas nicht fähig ist. Das ist ja schon

mal auch ein sehr großes Esset tatsächlich. Weil meine Gegenfrage wäre jetzt, du

entlarvest ja auch die Selbstüberschätzung von dem Bereich, den du dir anguckst. Also

im Allgemeinen sehen wir ja Bereiche, die haben irgendwie 50 Projekte am laufen, 20

davon sind irgendwie formell sinnvoll als Projekt definiert, 30 sind so und wenn Zeit

ist, machen wir noch dies und noch das und noch jenes. In Wirklichkeit könnten sie

drei machen gleichzeitig und hintereinander wegarbeiten. Das ist ja okay, das ist ja

auch ein Trend, der in diese Richtung geht. Wie gehst du denn damit um? Man nimmt

einfach alle Projekte und bringt sie in Reihenfolge. Ich habe es schon ein paar Mal

hier erzählt, ich hatte aber so ein traumatisches Erlebnis beim Kunden und habe

gesagt, den Projektportfolio erfassen und dann priorisieren und wir hatten 114 Projekte

in dem Portfolio und nach Blue -Tixten -Abstimmungsrunden hatten wir 113 AAA +

Prioritäten und ein Projekt, das war dann eine B -Priorität, das wurde sofort

eingestampft natürlich und bei den anderen haben sich wieder bei den 113, die dann

übrig geblieben sind, haben sich alle am Kopf gekratzt und gesagt was sollen, der

Mist jetzt, so geht es noch nicht vorwärts. Ich habe jetzt da gar keine richtige

Antwort darauf, was wir oft machen bevor wir so was starten, haben wir natürlich

eine Session mit Top Management und in dieser Session passieren zwei Sachen.

Ich möchte jetzt keine große Werbung machen, aber wir haben so eine Studie laufen

seit: 2016

diese Studie ist eine Dauerstude, die läuft die ganze Zeit und jeder, der will,

kann mit dieser Studie individuell seinen Multi -Tasking -Status messen.

Kostet nichts, wir kriegen die Informationen, wir sammeln die Daten, der hat ja

mitmacht, kriegt ein PDF und in diesem PDF steht drin, wie schlimm ist das mit dem

Multi -Tasking, mit Verzögerung, Delays und allem, was dazugehört. Also er kriegt eine

Status -Meldung und er kriegt auch eine Information, wie viele mehr Projekte oder

Release. Es geht im Agilien genauso wie im Klassischen. Das spielt keine Rolle. Wie

viel mehr Output kann man erzeugen, wenn man dieses Multitasking -Wank machen würde?

So, und mit dieser Information prägen wir natürlich mit dem Topmanagement. Und da

steht dann drin 20, 30, 40 Prozent mehr Projekte. Und dann reden wir mal über den

Business Case und dann sagen sie alle, "Oh, wir möchten, wir möchten, wir möchten."

Und dann sagen wir, ja okay, aber halt Stopp, es ist ja schon klar, dass du das

nicht geschenkt kriegst, oder? Ah, Schade, Schade. Und dann komme ich um die Ecke

und sage, hey, guck mal, da steht, wenn die Symptome weg sind. Ach so, und die

Symptome verschwinden nur, wenn du den Engpass findest, den Engpass entlastest.

Übrigens in Unterlast bringst. Das ist Unterlast und wenn der Engpass in Unterlast

ist, dann sind alle anderen auch in Unterlast. Wenn wir das mit den Unternehmen

machen, dann sind da auf 30, 40, 50 Prozent Kapazitäten, die einfach ...

mal beobachte. Wir kommen ja gesellschaftlich, aber auch in der Betriebswirtschaft aus

extrem sicheren Zeiten. Und Unterlast ist ja fast schon ein Kündigungsgrund für eine

Geschäftsführung. Also wenn du nachweist, dass die nicht in Volllast laufen, so früher

hättest du gesagt, naja, da können schon auch Sachen passieren. Es wäre ganz gut,

wenn wir uns einen Puffer bewahren für Resilienz, für Reaktionsfähigkeit. Lass uns mal

auf 70 Prozent fahren, Spitzen haben wir, aber ansonsten fahren wir. Und mittlerweile

haben wir das ja so dieses "Must of 9", also "Deutsche Automobilindustrie just in

time". Also das ist ja so extrem anfällig. Absolut. Ich habe gerade nebenher, für

euch da draußen ist mal aufgemacht, dolphinstudy .info. Ich werde jetzt mal so hier

kurz mir anschauen oder vorlesen. Ihr guckt euch dann Systeme an und da gibt es

hier so ein schönes Spinnendiagramm. Das sind dann Symptome von zu viel Multitasking,

richtig? Die ihr quasi... Zu viel... Zu So viel Work -in -Progress. Die Symptome sind

auf hessische Englisch, thin resource spreading, long lead times, desynchronisation,

also die Endsynchronisierung von Arbeiten von den verschiedenen Bereichen und Teilen,

delays, Wartezeiten, early start, Frühstatt. Also ich starte vorher bevor ich weiß,

was ich will, warum ich sage, dass ich was krieg. Missing full kit heißt ich starte

bevor ich volle Ressourcenausstattungen habe. Wichtigste Vorbereitung, avoidable mistakes,

vermeidbare Fehler und negatives Multitasking. Was ist der negatives und positives

Multitasking? Jetzt triff ich gerade ein spannender Punkt, weil die Diskussion hat man

gerade auflegt, alles Multitasking ist negativ. So könnt.

Bist du, ah, das ist lustig. Also ich bin seit meinem Studium, vertrete ich die

These, Multitasking geht ja sowieso nicht. Ich hatte eben Studium ein Professor in

Rechner Architektur. Er hat uns erklärt, wie ein Computer funktionieren und dann kam

irgendwann Multi -Tasking. Er hat zwei Rechenkerne, kann zum Multi -Tasten können. Ein

Rechenkerne, das eine mal, da, das andere. Und dann kam natürlich immer, damals war

so hier dieses, Männer sind aus der Kläranlage, Frauen sind aus dem Palmengarten oder

sowas. Da verfestigte sich ja so dieser Mythos, Frauen könnten Multi -Tasken, weil sie

einen dickeren Balken in der Mitte vom Hirn haben und Männer könnten Und der hat

das einfach angerichtet, er hat gelacht und hat gesagt, auch Frauen haben einen

Rechenkern, es gibt einen Multitasking bei Menschen und ich werde mir da immer

gesagt, damit es gibt Menschen, die können unheimlich schnell serialisieren, das sieht

von außen für das ungeübte Auge aus wie Multitasking, in Wirklichkeit ist es, aber

die machen nacheinander verschiedene Dinge, was aber sehr, sehr schnell zur Erschöpfung

führt wegen dem Kontext wechselt. Was ihr da nicht seht ist, gute Wohlfragen, der

nickt die ganze Zeit die Angst hat, dass ein Schleudertrauma kriegt. Das ist so, ja?

Dass du und der schreibst, dass würde ich da, der kann das auch reinnehmen. So, um

wieder zum Engenpass zurückzukommen, es gibt, also du kannst natürlich mit mehreren

Menschen, kannst natürlich auch mehrere Kerne in der Organisation, damit kannst du

natürlich auch parallele Tasks fahren, mehrere Projekte gleichzeitig. Es gibt aber ein

oder zwei Funktionen in Organisationen, die kannst du nicht teilen. Und ich weiß

jetzt nicht, wie viele Softwareentwickler jetzt im Audience sind, aber zum Beispiel in

der Software, wenn du eine Architektur machst, von einem großen Unternehmen, also

Architekturbusiness, Analyse, Boses Engineering, da können die 20 gleichzeitig die

Architektur ändern. Das funktioniert nicht. Das heißt, du hast manchmal an der Stelle

so eine Single Point auf, weil du kannst kann und von nur einer was ändern, weil

das die Architektur für alle alles und das gleiche hast du oftmals hinten bei der

Inbetriebnahme von Software und im Maschinenbau hast du was ähnliches. Du kannst nicht

beliebig viele Sachen gleichzeitig montieren oder einfahren oder aufbauen oder Inbetrieb

nehmen. Das heißt es gibt in den Unternehmen, weil das Multitasking nicht geht und

weil auch das Verteilen nicht geht, kriegst du dann wieder dieses komische Ding

called constrained. Genau jetzt direkt meine Frage. Wir haben ja in der heutigen Zeit

ganz viele Trends, die aus der Softwareentwicklung kommen und dann versucht man die

auf alles Mögliche anzuwenden. Also das Scrum irgendwie kam aus Software, funktioniert

da auch ziemlich gut. Dann hat man versucht, man es auf andere Sachen anzuwenden

oder manche Sachen, was gar keinen Sinn, aber bei anderen bricht es so ein bisschen,

bist du jetzt mit dem, was du tust, kommst du gleich mal an, aber bist du mit dem

jetzt vornehmlich in so einem Software Release -Umfeld unterwegs oder auch in ganz

anderen Kontexten. Das mir sind von Schokolade bis Räder bis

Hochspannungs -Messtechnik, IT -Unternehmen mit 6 .500 Leuten, das ist vollständig.

Also alles möglich. Ich sehe, du hast so eine schöne Logo Wand, da ist 1 &1 dabei,

da ist Bosch dabei, die kenne ich, da ist Festo dabei, da ist Endres und Hauser

dabei, das ist ein ganz cooler Mittelsteller, aber da bist du eben nicht nur in der

Softwareentwicklung von diesen Unternehmen unterwegs, sondern generell? Das ist sogar

zwingend, weil dieses, was Ellie Goldred da gefunden hat, es ist ein holistischer

Ansatz. Das heißt, du kannst nicht ein einzelnes Teil herauslösen.

Das heißt, du bist typischerweise in der gesamten Produktentwicklung oder in der

Produktion oder in Gesamtunternehmen. Also ein einzelnes Team kann man natürlich auch

in Engpass finden und lösen, wunderbar, aber die richtig tollen Erfolge erzielt man

halt, wenn man sich als Ganzes sieht, als ganze Organismus sieht und dann wird der

Engpass eigentlich erst auch wirklich sicher. Für euch da draußen, wir haben jetzt

schon ein paar Mal den Eli Goldrad genannt, ich habe sein Buch in der Hand, muss

aber dazusagen, dass es mir eigentlich eher peinlich ist, weil, also erstens habe ich

das Buch in der Hand, also gar nicht das Buchbuch, sondern das ist die Comic

-Version und zwar auf Deutsch. Und dann ist es mir auch peinlich, was du nicht sehen

kannst, Wolfram, ist das Ding wunderschön haptisch und hat so einen Umschlag, mit dem

man quasi, wo man bis wohin man gelesen hat. Ich habe die ersten fünf Seiten

geschafft. Seitdem trage ich dieses Ding, seit dem halben Jahr mit mir rum. Denkt

mir immer, das musst du irgendwann mal lesen und mittlerweile schäme ich mich, aber

soll ich nicht mal geschafft, das Comic zu lesen? Kennst du, dass diese Bücher, die

wie so eine Art Vorwurf in deinem Leben sind, weil du es immer noch nicht geschafft

hast, wie zu lesen? Das genies ich so gerne nicht, ich schließe Buche in der Nacht.

Du hast eben gerade gesagt, du hattest mit dem Buch sogar was zu tun? Genau, wir

haben damals geholfen, bei der Übersetzung sicherzustellen, dass es gut ist. Also ich

kenne die meisten THC -Anwender in Europa oder auch sogar fast in der Welt. Okay.

Das heißt, deshalb waren wir da mit involviert. Ich kenne auch die Tochter und den

Sohn vom Ehli. Das heißt, wir sind da schon ein bisschen näher dran. Wichtig ist,

dieses Buch, was du hast, das geht um Produktion. Das ist richtige Produktion. Es

verdeutlicht die ganze Geschichte. Wenn ich aber in die Software -Entwicklung oder in

die IT reingehe, in die Projektwelt, da ist passende Buchte zu "Critical Chain"

heißt, das ist die kritische Kette. Und viele kennen auch "The Phoenix Project", das

ist im entferntesten eben auch THC. Sind die gleichen Geschichten und die gleichen

Konzepte nur auf unterschiedliche Umgebungen. Also "Crediting Chain" ist das,

was ich typischerweise mache. Okay, dann wohnst doch mal, also du hast diese Logos

da auf deinem Banner, neben den Delfinen und dann ist da so eine Bosch mit 2 ,6

fach oder eben die Endres und Hauser mit 5 fach. Also die Aussage ist,

du gehst da rein oder dein Team, ihr geht da rein, ihr tut Dinge und am Ende

verfünft facht sich, ja was ist denn der Umsatz, der Throughput oder irgendwie. Ja,

das Im Prinzip ist es relativ einfach. Es geht um die Anzahl der ausgelieferten

Initiativen, Releases oder Projekte. Da gibt es auch eine Diskussion "Output" oder

"Outcome". Das ist tatsächlich der Rohre "Output". Aber wenn du fünfmal mehr Output

hast, dann musst du dich schon anstrengen, um den Outcome wirklich nicht zu steigern.

Also ich bin immer ein Freund davon, wirklich erst mal den Flow hinzukriegen, dass

die Leute wieder lachen können, wieder kreativ sein können, die unterlassen, dann

kommt der Flow, dann können sie wieder abliefern und dann kann man natürlich sich

Gedanken machen, die richtigen Sachen zu machen. Oftmals ist dann aber der Engpass

nicht mehr die Entwicklung oder die Produktion, sondern dann ist der Markt, weil du

kannst nicht Faktor fünf mal mehr verkaufen, das halten die Märkte nicht aus, das

heißt wir sind ganz oft auch dann im Sales, im Marketing und dort gibt es auch

Engpässe. Und da ist dann oft Innovationen, das sind solche Themen. Wie finde ich

den Engpass meines Kunden? Wie finde ich ein Produkt, das den Engpass meines Kunden

optimiert und so weiter und so fort? Das ist ein rekursives Spiel, du fangst

irgendwo an den Engpass auf zu lösen und dann rutscht er nach vorne in den Markt

zum Kunde, immer näher zum Kunde. Und das ist das, was ich besonders liebe, also

eine Engpass -orientiertes Unternehmen konzentriert sich gar nicht auf sich selber,

sondern es löst den Engpass bei sich, es löst sich schnell den Engpass und dann ist

der Fokus fast nur noch auf dem Markt, auf dem Kunde, auf dem Kunde vom Kunde,

welches echte Problem er hat. Das heißt, die Zahlen sind Output, aber relativ schnell

diskutierst du über den Kunde, was der für ein Problem hat und wie du den besser

helfen kannst. Dann nimm uns doch mal mit, weil ich finde solche Vorgehensweisen und

Methoden, die sind dann immer sehr, sehr leicht an irgendwelchen einfachen Beispiel.

Hier in dem Comic, das ist ja auch irgendwie so eine Fabrik und dann gibt es einen

herrschsüchtigen Manager. Das ist ja mal alles sehr archetypisch so. Nimm uns doch

mal, also geht auf den Haus, das sind Referenzkunden hier, also Entrissenhause habe

ich mir ein bisschen angeguckt. Greif mal einen raus und nimm uns mal mit auf die

Reise. Was hat nicht für ein Problem, was habt ihr da gemacht? Wenn ihr steht 20

Wochen oder weniger, ist dein Claim, ja doppelst du den Output? Das ist eigentlich

tatsächlich sehr einfach. Den ersten Teil habe ich dir schon erzählt. Das erste ist

immer an meistens einen Entwicklungsleiter oder ein Produktionschef oder ein Team oder

ein Produktmanager, ein PMO, leider ein Problem. Das Problem ist immer dasselbe, es

kommt nicht genug hinten raus, es dauert zu lang, wir haben Verzögerung, die Qualität

stimmt nicht. Also alles, was einfach Folgen davon sind, dass das nicht fließt.

Manchmal auch die Kreativität stimmt nicht oder die Leute brennen aus oder zu viele

Überstunden. Es gibt es auch, das sind immer alles Symptome vom fehlenden Flow. Dann

geht mal zum Topmanagement, kommen mit dieser Analyse. Topmanager sagt ja, wir möchten

das Problem lösen. Und in dem Moment hast du ja die ganzen Mittelmanager, also die

ja im Prinzip führt Unternehmen gerade stehen und dann kommen wir da rein und sagen,

die Lösung ist Engpass finden und alles wird gut und dann kannst du in etwas

verdutzte Gesichter schauen, die sagen, Chef, was kommt jetzt, redest du wirklich

damit so mit Konsulten und blablabla, der soll uns jetzt sagen, was geht und was

wir machen müssen, nein, dann ist das Thema gegessen. Nein, im Sinne von die

mittleren Manager verweigern die die Zusammenarbeit. Die sagen einfach, das machen wir

nicht, Aber ich habe lange Zeit gedacht, dass Mittelmanagement ist eine Lebensschicht.

Bis ich irgendwann mal geblickt habe, hey, ne, ne, die müssen in so einem Chaos

arbeiten. Jeden Tag arbeiten die beim Feuerlösch -Modus. Ich muss schon mal vorstellen,

mit wie viel Energie die da reingeht, jeden Tag in das Chaos. Und wie loyal müssen

die sein, das jeden Tag zu machen. Und das habe ich irgendwann mal ausgesprochen,

haben sie gesagt, ja, endlich versteht uns mal einer. Mittleres Menü, das vergesst

man oft, wir erwalten ja ganz oft die organisatorische Unfähigkeit. Total, die können

gar nichts dafür, sondern die halten den Blatt ablauf, die halten das Business

ablauf. Und das war das erste, dann haben sie mich plötzlich wieder angeguckt. Und

dann habe ich gesagt, hey, jetzt machen wir das Ganze komplett anders. Jetzt, was

wir machen mit dem Engpass -Management, das führt man nur ein, wenn es wirklich

funktioniert. Wenn ihr ein Fehler findet, warum das nicht funktioniert bei euch, dann

wäre das doch total blöd, die Firma zu oder? Nein, die vier, aber ungefähr auf

keinen Fall. Wir müssen checken, ob das funktioniert. Also sich dann meiner

Körperhaltung, es verändert sich auch was. Ich habe das halt im Kopf, weil ich die

Situation X -fach schon gesehen habe. Und plötzlich werden sie aber so, okay, lasst

uns überprüfen, ob das Engpassmanagement bei uns funktioniert. Und wenn es

funktioniert, dann klar machen wir's, weil dann wird es ja besser. Und das ist der

große Geschichte, was wir dann machen. Das heißt, die bekommen von uns dann

typischerweise die Bücher, die Filme, die Duals und alles Mögliche andere. Nein, wir

trainieren die nicht, sondern die trainieren sich selber. Das heißt, die machen dann

vier Gruppen. Jeder hat eine Viertelstunde Zeit, macht eine Präsentation. Wir geben

ihnen das Material, wir helfen ihnen die Präsentation zu machen. Und dann präsentieren

die in ihren Worten, wie dieses THC Theory of Constraints, Engpass -orientiertes

Management, funktioniert. Und die verwenden ihr Worten, die machen zum Teil Videos.

Die haben mal Kapri gemacht, wir haben jetzt fast weggeworfen.

ganz kurz. Die arbeiten jetzt erstmal methodisch raus, wie Theory of Constraints

funktioniert oder schon angewendet auf einen Standort theoretisch? Ganz wichtig, das

steht eine Theorie an der Stelle. Aber das funktioniert natürlich nicht ganz, um

Bauschen natürlich schon die Realität ein. Auf jeden Fall, dann dürfen sie sagen,

warum das es nicht geht. Und jetzt kannst du davor stellen, bei Milliarden

Unternehmen 150, 200, 350 Sachen, warum das es nicht geht. Bei kleinen Unternehmen

sind es auch 100 übrigens, das ist auch das gleiche und dann helfen wir ihnen das

zu sortieren. Es gibt eine Reihenfolge, die sinnvoll ist, zuerst macht man den WIP

unter und solche Sachen, dann muss man die Planung umstellen und dann muss man die

Execution umstellen und dann KVP und so. Es gibt eine Logik, da sind sie auch

dabei, dann sortiert man das und dann sagen wir so jetzt sucht euch mal das

Schlimmste von diesen Blockern raus und dann kommen unterschiedliche Sachen, meistens

kommt auch, wir haben zu viele Projekte am Laufen, sondern sage ich alles gut,

wunderbar, aber ihr erwartet nicht, dass wir euch jetzt die Lösung dafür sagen, oder?

Also das wisst ihr ja selber, was ihr tun müsst. Das wisst ihr aber schon. Wir

müssen einfach die Projekte in eine Reihenfolge bringen und dann einfach mal ein paar

pausieren. Das ist eigentlich super. Und wisst ihr was? Euer Chef hat euch noch

gesagt, wenn ihr Probleme findet und Lösungen dazu, dann setzt da die Lösungen

einfach um, weil er will ja die 30 -40 Prozent. So, das heißt, die schreiben dann

gar nicht mehr auf, okay, wir müssen die Anzahl der Projekte reduzieren, sondern die

schreiben auf. Also die schreiben nicht mehr das Problem auf, sondern schreiben gleich

die Lösung auf. Das heißt, innerhalb von vier, fünf, sechs Stunden hast du im

Prinzip für die ganzen großen Blöcker hast du Lösungen, weil es gibt kein echtes

Argument, es gibt keine Physik, die verbietet, Flow zu machen. Es gibt keinen echten

Grund. Das Einzige, was es gibt, sind organisatorischer Dummfug. Und wenn sie

gleichzeitig die Erlaubnis haben, für jeden organisatorischen Dummfug eine Lösung zu

finden, plötzlich sind die Mittelmanager, die ja wirklich jeden Tag im Lösungsmodus

sind, die sagen dir sofort, was die Lösungen für die Prozessprobleme, für die

Entscheidungsprobleme, für die "whatever" sind. Das heißt, die innerhalb weniger Stunden

machen die einen kompletten Plan hinlegen, was passieren muss, um in den optimalen

Flow zu kommen, um die Methode Engpassmanagement zu nutzen und dann sitzen sie da

und denken, oh, geiler Scheiß. Das heißt aber, du musst ihn wahrscheinlich auch erst

mal beibringen oder auch der Organisation beibringen, dass das nicht nur okay nein zu

sagen, sondern es notwendig nein zu sagen, oder? Und was oft verloren gegangen ist,

auch nein zu sagen, aber mit einer Lösung. Also das ist echt zum Teil richtig

schwierig, also in den unterschiedlichen Kulturen, Das sind ja international unterwegs.

Es gibt Kulturen, da müssen die Mittelmanager nur lernen den Kopf zu nicken, sondern

sie müssen lernen, nein zu sagen und sie müssen lernen zu sagen, okay, wie

formuliere ich eine bessere Lösung. Das kann ganz schön anstrengend sein. In so einem

Fall dauert es vier Stunden länger. Ich wollte ja sagen, also ohne jetzt hier ein

Softwareassismus abzuschmieren, aber du bist gerade ein paar Fälle gehabt, wo ich ja

super Vision gemacht habe, zugeguckt habe und habe mir das angeguckt Und das waren

internationale Teams und da waren Inder involviert. Oh, die sind aber ganz schnell

normalerweise, wenn sie es erliegen, dass sie endlich mal sagen dürfen, was... Das

meine ich. Dann gehen Sie mal zurück aus. So, aber ich höre dazu und muss dann

auch sagen ganz ehrlich, was ihr Deutschen und Amerikaner da an Dysfunktionalität und

an Nicht -Nein -Sagen reinbringt, dass dir der Allenten geschmiermittel ist, die

Höflichkeit und die Kreativität eurer indischen Kollegen. Wenn die dem Blödsinn

Blödsinn da nicht mitmachen würden, wäre dir schon lange aufgrund gelangt. Total. Also

ich schaffe es ja gerne mit indischen Kollegen, wir haben auch US -Begistan jetzt

gerade gehabt, also alle ganz tolle Leute. Wir richten sind tatsächlich die Amis.

Weil? Wegen der Konfliktaversion? Oder was ist das? Ja, aber bitte jetzt auch David

Becher, es gibt auch da tolle amerikanische Leute, aber das ist tatsächlich diese

überfreundlich und dann schieben sie ganz schnell in das Money Doesn't Matter And I

Tell You What To Do. Aber das meine ich, das hätte gar nichts mit dem Interessieren

zu tun, aber wir reden hier über Konfliktfähigkeit und wir reden hier über die

Fähigkeit zu sagen, nein, das ist nicht so wichtig oder zu sagen, nein, wir schaffen

das nicht mehr. Also ich sage ja immer hier, ich habe durchaus den Filter, ich sehe

ja wenige funktionale Organisationen von ihnen, das wahrscheinlich bei dir genauso, die

holen uns ja nur, wenn sie ein Problem haben, deswegen ist es ein bisschen schief,

aber ganz oft ist es wirklich so ein kulturelles Ding, wenn in der Organisation das

nicht okay ist oder nicht normalisiert wurde, zu sagen, nein, das schaffen wir nicht

mehr. Das muss sich hinten anreihen. Aber Holger, das haben wir eben im ersten

Gespräch schon geklärt, dass das für das Topmanagement halt okay ist, dass wir auch

eine Kulturwandel machen. Genau. Also zurück zu deiner Story. Die Mittelmein -Manager

haben ja selber die Lösung. Die wissen ja eigentlich, wo es läuft, sobald sie mal

sagen dürfen, so viel schmuckig und der Rest muss sich hinten anrennen. Nach einem

Tag haben sie den ganzen Plan, wie sie das Organisationen umbauen würden und so. Und

am nächsten Tag kommen dann meistens noch so ein bisschen Emotionen hoch, dann redet

immer über warum bist du eigentlich hier, was motiviert dich, was bringt dich durch

die Nacht, deine inneren Wünsche. Es kann übrigens jeder ganz einfach erklären, man

muss nur die Frage stellen, hey, warum hast du in dem Laden überhaupt angefangen zu

arbeiten? Dann kriegst du wunderschön, also zum Teil wirklich rührende Geschichte,

warum dass die Leute da arbeiten, weil sie die Welt retten wollen, weil sie Menschen

entwickeln wollen, das sind nur positive Sachen. Also es gibt keiner, der sagt, ich

habe da angefangen, weil ich die Firma servotieren will. Das macht ja keiner. Die

Menschen wollen ja was erreichen. Und dann verknüpfen wir nochmal den Plan mit dem

Inneren. Was bringt's mir? Und dann geht das Mittelmanagement im Anschluss zum

Topmanagement mit. Sie weiß, was sie tun wollen, sie wissen, was sie machen müssen,

sie wissen, warum. Und dann gehen sie zum Topmanagement und sagen, hey, das mit dem

Berater Schmeißen hat leider nicht geklappt. Übrigens, die haben eigentlich gar nichts

gesagt. Wir haben uns alle selber erarbeitet. Auch das, was wir uns selber erarbeitet

haben, das macht so viel Sinn für uns. Wir möchten das jetzt umsetzen. Und zwar

nicht lang, sondern wir möchten das in den nächsten 10 Wochen abhaken, weil wir

haben Bock, darauf im Fluss zu arbeiten. Unsere Arbeit ist in letzter Konsequenz

wirklich diesen Prozess zu gestalten, sodass die Leute frei sein, geschützter Raum

denken dürfen, das ausformulieren dürfen und dann gehen die zum Chef und sagen, wir

wollen das so. Dann wissen die alles. Die wissen wie man den Engpass findet, wie

man den VIP reduziert. Die erarbeiten sich alles. Die arbeiten sich alles in diesen

zwei Tagen, drei Tage je nachdem und sie wissen aufgebaut, sie wissen was sie machen

müssen und dann laufen wir typischerweise noch so wie so ein Sportscoach mit. Als

Ansprechpartner, weil alle Details kannst du dann doch nicht klären. So, aber die

Firmen finden ihren Engpass selber.

Collegework, da war ich also Projektwelt, Agil, Klassisch und so weiter. Das ist so

eine Gruppe, du weißt übrigens nie genau, wer es ist. Das kann auch eine

Aushilfskraft oder ein Student sein, der die Durchbruchsidee hat, wie man ein Problem

löst. Also es gibt es gar nicht so real diesen Engpass. Aber meistens sind die

Leute, die über Jahre hinweg das Unternehmen begleitet haben, verstehen, wie die

Produkte funktionieren, die aber nicht Scheutlappen aufbekommen haben, sondern die offen

geblieben sind, um den Kunde zu verstehen und das System überhaupt weiter tragen zu

wollen. Das ist jetzt sehr abstrakt. Also es sind die alten Hasen, aber nicht die

ganz alten Hasen, die irgendwie zugegangen sind, sondern es sind die alten Hasen,

die sich die Neugier, die Kreativität, die Offenheit, die Kundensprache, das Interesse

bewahrt haben Und typischerweise sind es 3, 4, 5 Leute, auch in einem

Milliardenunternehmen, vielleicht 6 oder 7, die gleichzeitig Kunde im Blick haben und

wissen, wie es geht. Okay, also das heißt tatsächlich, die Engpässe sind,

Leistungsträger sind Menschen. Ja, schon. Das Thema leitet auch Sachen, also wir haben

vier Leute, die wirklich wissen, wo es lang geht und deswegen müssen die Sachen über

deren Schreibtische und die Stapel an deren Schreibtischen, da Das ist das, wo sie

es staut. Genau. Und meistens haben die so viel auf dem Tisch, dass sie die neuen

gar nicht anlernen können. Ha, ha, ha. Und dann hast du einen selbst verstärkenden

Engpass und in dem Moment, wo du die Projektliste reduzierst, oder können die wieder

aufatmen, die dürfen dann übrigens gar nicht selber mehr was machen, sondern die

kriegen dann natürlich eine ganze Reihe von Fast -Leichtungsträger zur Seite gestellt

und die bilden dann im Prinzip die nächste Generation aus und letztlich hast du den

Engpass verdoppelt und verpreifacht und dann kannst du wieder. Das wäre jetzt meine

Frage gewesen. Also wie fühlst du denn jetzt diese Menschen daraus Engpass zu sein

und du sagst, ich fessel sie und sie dürfen, also... Nein, ich kriege die Frage ja

immer, da sage ich, ach, das ist der Zwangsjagd -Prik. Zwangsjagd -Prik? Die kriegen

jetzt eine Zwangsjagd an, das ist die mit Herrn Dürfen rücken zusammengebunden und

so, sie dürfen nur noch reden. Ja, da können sie doch nicht mehr schaffen. Ja klar

können sie nicht mehr schaffen, aber sie können dem Super -Experten oder der

weitläufige Kreative. Es gibt ja ganz viele, die wollen dorthin. Die Menschen wollen

ja kreativ sein und dann sage ich okay, dann erklär doch morgens demjenigen, um was

es geht, was in deinem Kopf ist. Mittags guckst du an, was er gemacht hat, und

abends trinkt dann Bier zusammen. Da kriegst du dann die Zwangsserke wieder frei und

innerhalb von wenigen Tagen Kannst du da massive Öken schließen?

Ich habe mal in einer Story, glaube ich, auch schon im Podcast erzählt, ein

Helpdesk, ein Servicedesk, und hat einen Chef. Chef weiß alles, alle Tickets gehen

über ihn, er ist absolut der Beste von allen. Ja, klar. Und kippt um bei der

Arbeit. Hi. Kippt um, arbeitsunfähig. Hat er so einen Adjutanten, der so nahe so

halb so gut weiß ich nicht, aber in seiner Nähe war, der jetzt nach rückt. Und der

sitzt da und fragt sich, was muss ich tun, damit ich dieses Schicksal nicht auch

habe. Genau. Und hat etwas ganz Geniales gemacht, hat den Mitarbeitern gesagt, pass

auf, ich übernehme jetzt. In vier Monaten schalten wir meine Zugänge ab. Wir haben

jetzt zusammen vier Monate Zeit, weil in vier Monaten geht kein Ticket mehr über

mich. Ich kann Tickets nicht mal mehr sehen in vier Monaten. Ja, was muss ich tun?

Ich war nicht total intelligent, weil dann hinter dem System quasi verpflichtet, alle

mussten jetzt mitmachen, was die Ausbildung anging. Du hast auch nur eine Antwort

gegeben auf meine Frage. Was sind allgemein die Engpässe? Du sagst diese

Leistungsträger. Also die Engpässe sind immer Menschen oder auch andere, die du

findest? In der Produktion gibt es auch mal eine Maschine, das drum im Ziel ist,

also in dem Buch, was du gezeigt hast, ist eine Maschine. Aber im Knowledgework ist

es eben eine undefiniere Gruppe von Leuten, die das System kennen,

gut konzeptionell arbeiten können, aber noch so so offen sind, dass alle anderen auch

verstehen. Mir nennt es auch virtueller Constraint, also es ist kein echter Engpass,

weil es kann man der Elektriker sein, es kann man der Architekt sein, es kann man

der Mechaniker sein, es kann auch der Produktion sein. Es ist nicht klar, du weichst

nur, dass du als Unternehmen nicht 15 Projekte gleichzeitig in dieser Phase haben

kannst, sondern wirklich konzentriert die Phase durchlaufen. Das ist meistens eben die

Konzeptphase auch im Projekt und da weißt du, dass du nicht liebe ich viele drei

vier je nach dem hast und das ist jetzt aber Achtung eins aus vielen Möglichkeiten

also jetzt die theory of constraints die hört sich so einfach an und das buch ist

natürlich auch total einfach in der praxis gibt es dann natürlich alle kombinationen

die du dir vorstellen kannst manchmal gibt es einen echten engpass den muss man weg

machen und dann manchmal findet man gar keine Engpass, dann erfindet man einen und

so. Also in der Praxis gibt es da ganz viele komische Sachen. Moment, man findet

keinen und er findet einen? Muss er weglen? Das ist ganz einfach. Also die Theory

of Constraints sagt, je komplexer ein System ist, desto einfacher und stärker muss

dieser eine Engpass sein, der alles zusammenhält. In der Produktion hast du eine

Produktionslinie, das ist super einfach, also muss es einen konkreten Engpass geben,

eine Maschine kommt. Das ist einfach. Im Projektwelt, wenn du Multi -Projekt -Welt,

im Einzelprojekt hast du die längste Kette, ist der Engpass. In der Multi -Projekt

-Welt scheiße, man findet gar keinen Engpass mehr. Weil jedes Projekt ist anders,

jedes totales Kraus, die Leute werden krank, die Sachen, die du dir vorgestellt hast,

wie sie funktionieren, funktionieren nicht. Ey, vergiss es. Das Ding ist so komplex

und da wird es eine Phase. Also da ist dann nur noch diese Phase, wo man als

Engpass virtuell annimmt. Es gibt aber noch schlimmeres System, die heißt Job Shop,

ie Kunde bestellt und du hast: 1000

Chemiebereich zum Beispiel, du hast keine Möglichkeit mehr. So und dann geht man in

Aldi und du kennst ja Aldi, gibt es rechts rum, zum links rum Aldis, aber hinten

in der Ecke, da gibt es so ein kleines Regal, das sieht man fast schnell, da steht

"virtueller Engpass", 0 Euro, dann kann man sich einfach einen Verein rausnehmen und

geht wieder heim. Und dann dieser Engpass, der bedeutet einfach nur, du reduzierst so

lange die Projekte, bis es wieder optimal fließt. Das heißt, die Komplexe an dem

System ist, dass du einfacher ist, das mit dem Engpass finden. Und bei ganz

komplexen Systemen definierst du einfach und sagst, okay, da will ich den Engpass

haben. Der soll so groß sein. Und dann stellst du es so ein, dass es fließt. Das

heißt, ich gucke immer noch diese Spinndiagramm. "your flow performance" nennt ihr das

ja? Das sind aber im Grunde alles Symptome, die auch warten zurückgehen. Also beim

Engpass geht es um Warten. Also da steht jetzt "long lead times". Na ja klar, wir

können nicht schneller, weil wir warten auf irgendwas. Wir sind disynchronisiert,

manche warten drauf, andere nicht, dann laufen die los, dann ist es nicht mehr

koordiniert. Ladies ist offensichtlich "avoidable mistakes", weil ich vielleicht mich

losgelaufen, bevor ich denjenigen gefragt habe, der es einschätzen kann und dann habe

ich mit dem Bau, der ist schlecht konzipiert. Darauf läuft es alles raus am Ende.

Genau. Wenn du den Engpass hast, dann unterlaschtest du den Engpass. Es gibt einen

Satz, den kann jeder für sich üben vom Spiegel. Die alte Welt heißt Arbeit wartet

auf Ressourcen. Also die Ressourcen sind immer beschäftigt. Und in der Engpass -Welt

ist umgekehrt, Ressourcen warten auf Arbeit. Also nachdem die Intervention funktioniert

hat, Da sitzen die Ressourcen da und warten, auf die es die Arbeit reinkommt. Und

dann fließt die Arbeit optimal schnell, wird optimal schnell ausgeliefert, da gibt es

dann kein Warten mehr, also aus Sicht der Arbeit gibt es kein Warten mehr. Dann

fließt optimal schnell durch und du weißt, in unserer Welt, du hast auch so

angefangen, die Zeit der klassischen Kostenoptimierung sind vorbei, es geht nur noch

darum, möglichst schnell auf den Markt zu kommen und einen zu realisieren und in

dieser Welt der optimalen Geschwindigkeit müssen die Ressourcen frei stehen und wenn

Arbeit vorbeikommt, so und damit kannst du höhere Rendite erzielen. Also Kunden von

uns, die haben zum Teil 6 % EBIT DEA marische Mehr wie früher, weil es halt anderen

Preise verlangen können, weil sie halt schneller sind wie die Konkurrenz und dann

fängt das Spiel an interessant zu werden. Das klingt ja jetzt so, als hättest du

eine einfache Lösung, eine sehr empowering, mächtigende, also du hast nicht eine

Lösung, die von außen reise, das macht das so, sondern du bildest ja sogar noch das

mittlere Management aus, die können das danach besser. Das klingt ja alles ziemlich

geil. Dennoch hast du mir gesagt, im Vorgespräch, Oehler und Personal, er sind in

unseren Projekten eher hinterlich, die mögen uns nicht. Ja, das war vielleicht ein

bisschen hart. Was steckt denn da

Ja, ich fang es jetzt mal ein bisschen handzahmer an. Weißt du, wo diese ganze

t, die wir benutzen? Die sind: 1920

also schon ein paar Ideen fahren. 1920, interessant, aber wie also hieß einer von

den Protagonisten Mackinsey? Okay, interessant. Witzig, oder? Kann man sich einen Markt

das, was wir nutzen, ist von: 1920

jeder muss effizient und bla bla bla sein und ist arbeitsteilig und so weiter und

so fort. Das ist so tief verwurzelt, über hundert Jahre eingebrannt. Zum Glück bin

ich Partner. Die sind ein bisschen von Natur aus fauler. Aber das ist so tief. Er

meinte Baden, er meinte nicht Partner auf Baden, aber er meinte Baden, Dänse. An das

Gegenteil sind die Schwurken und die Baden Er erklärt, schaffe schaffe Häusle bauen,

so dass das die Partner richtig neu ist. Aber Felser ist auch so was ähnliches.

Felser ist super, der hat erst mal eine Schuhe getrieben. Ich kann aber sagen,

dass ich so tief eingebleut bei uns, dass ich einfach auch viele Dysfunktionalitäten

ausgeprägt habe. Und Personalabteilungen, ja, das ist oftmals sehr auch maschinell und

effizient getrieben. Und dann kommst du dahin und sagst, na schnell, machen wir mal

50 % Unterlast, dann kriege das auch eng statt. Bei den Kontrollern auch, die müssen

auch langsam hingeführt werden in die Welt. Die Kabieren sauer auch, weil wir fühlen

das auch schon seit 50 Jahren, dass irgendwas an der Kostenrechnung falsch ist. Was

ich wirklich schlimm finde, ist, da gab es eine Idee, die hieß Agilität vor ein

paar Jahren. Ich bin ein Agilist aus Herzen, aber dann auch wieder die Industrie,

hat die ganzen alten Kosten -Denken -Ideen wieder in die Agilität reingebracht.

Mit schaffe, schaffe, schaffe, mit Kadenzen und mit allem Schlumberbore, das man sich

nur vorstellen kann. Und das ist schön für die Leute, weil das kennen sie, das

kaufen sie gerne. Aber löst halt das Problem nicht und oftmals in agile

Organisationen fast starker wie früher. Also ich wollte kein Bashing machen, das mache

ich eigentlich nicht gern. Nee, nee, so habe ich es auch gar nicht verstanden, aber

es ist ja schon auch wichtig zu sagen, es gibt Funktionen in einem Unternehmen, die

finden es erst mal nicht gut oder sind erst mal nicht anschlussfähig. Ich habe zwei

Abschlussfragen, es war ein bisschen Persona getrieben für dich. Das eine ist, wenn

da jetzt jemand zuhört und diejenige, die zuhört, sagt, hat den Verdacht, ich könnte

einer der Engpässe hier sein, an mir hängt sehr viel dran. Ja. Was würdest du ihr

raten? Und das zweite ist, wenn jetzt hier jemand, jetzt hier jemand aus

Topmanagement, aus Geschäftsführung oder aus so einer Rolle rauf guckt und sagt, aha,

ich habe doch hier ein Unternehmen und frag mich die ganze Zeit, warum sind wir so

beschäftigt und hinten kommt so wenig raus? Was würdest du dem denn raten? Also

jetzt jenseits von auf deine Homepage gehen und Nerfsgespräche anmachen? Ja, alles

gut. Ich würde raten. Ich bin ja so ein bisschen Hobbypsychologe und Gunther Schmid

Fan und der Gunther sagt im Prinzip immer immer erst mal dieser Soziieren. Also aus

der Situation rausgehen, um den Block laufen, tief durchatmen und wieder zu sich

selber kommen. Also grad von jemandem, der meint, er ist im Engpass. Und dann ist

wirklich mein Tipp. Also wenn jemand im Engpass ist, das ist nicht trivial, weil die

Umgebung drumherum ja im Prinzip dafür gesorgt hat, dass er zum Engpass wird. Das

heißt, da würde wirklich raten, Verbündete zu finden, mit meinen Kollegen zu

reflektieren, was hat es für Auswirkungen auf dich, wenn ich der Engpast bin? Das

ist doch blöd für dich. Also raus aus dem Jahrmann Luft holen und dann tatsächlich

wirklich sich so ein paar Leute zu suchen, die das auch mit verstehen, ja noch die

Bücher lesen und so weiter und so. Und wenn dann 3, 4, 5 hast, dann würde ich

auch zum Chef gehen und sagen, du guck mal mal, was man dann machen kann.

erst mal auch da ein paar Mitstreiter zu finden und aus dem Jammern rauskommt und

dann mit Lösungen wirklich zum Chef zu gehen. Oftmals hilft auch schon ein Business

Case zu rechnen. Also 30 -40 % mehr, guck mal, was man alles machen könnte. Dann

kommt mal Lösungsorientiert zum Chef und dann macht man impulsiv das Ding so ähnlich,

wie ich es erzählt habe, starten. Wenn ein Chef tatsächlich das Problem hat, dann

kann er auch, wenn die Deutsche Installator Info gehen, einfach den Link mal

umschicken und der muss ja nicht viel Verbündete suchen. Da geht es dann mehr in

die Reflexion. Also einfach die Ergebnisse, sich gegenseitig zeigen und mal zu

reflektieren. Idealerweise hat man natürlich das Buch da schon gelesen. Weiß ein

bisschen was über THC, hat sich ein bisschen schlau gemacht als Chef. Es kommt immer

gut, wenn der Chef System denken, auch beherrscht. Und dann kann es losgehen. Und

dann geht es los. Es fängt in dem Moment an, wo du oftmals reicht schon, wenn der

Begriff Engpass im Unternehmen überhaupt besprechbar wird. Also ganz oft schaffen es

auch Unternehmen einfach nur durch den Engpass und durch das Lesen von den Büchern

schon aus dem Gewühle rauszukommen. Dann würde ich sagen, ihr da draußen. Vielen Dank

fürs Zuhören. Das war eine Episode des Podcasts "Veränderungsstabil". Wir gucken uns

immer an, was Unternehmenorganisationen drauf haben sollten. Und heute nehme ich mit,

es ist eine gute Idee, wenn man Folgendes drauf hat, zu sehen, wo sind Engpässe und

dafür zu sorgen, dass man in so eine Unterlast kommt, das als neues Ziel nicht eine

Volllast, total wir sind in Volllast, sondern nein, wir fahren hier mit 70 % Last,

haben dadurch mehr Output, warten weniger auf dem Weg und haben dadurch auch Platz

für Resilienz, wir verteilen dadurch auch, dass es immer etwas was rauskommt. Wir

verlinken euch alle hier das Profil vom Wolfram, die Dolphin Study etc. Liebe

Wolfram, vielen Dank fürs vorbeikommen. Du hast die fast letzten Worte. Es gibt nicht

viel zu sagen, macht's einfach. Und dort war's. Vielen Dank da draußen fürs zuhören,

für eure Rezensionen, Kommentare und wie ihr seht, Einsendungen. Manchmal sorgen sie

dafür, dass auf die Art und Weise ein Gast den WK herfindet. Vielen Dank herum. Bis

zum nächsten Mal, tschüss!