Ep. 101: 50 Shades of Change Fehler (Talk mit Jana Fiaccola & Sascha Tobias von Hirschfeld)

Den Leuten fällt aber natürlich leichter, sich erst mal da zu erkennen, wo sie

gerade sind und dann zu sagen, ah, jetzt läuft hier was falsch und dann ist der

Nied natürlich ein bisschen größer, da auch in Aktion zu drehen.

Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des Podcasts

"Veränderungsstabil", in dem wir uns Dinge anschauen, die Unternehmen, Systeme,

Organisationen, Teams, Führungskräfte, Menschen können sollten, damit sie heute in

dieser wilden Welt nicht nur nicht untergehen, sondern auch dauerhaft, gesund und

wirtschaftlich erfolgreich arbeiten können, falls man schon direkt hier die Münze

aussahnt. Und wie ihr wisst, erholt ich mir sehr gerne Expertinnen und Experten für

Teilaspekte der Veränderungsstabilität hier rein und eine Disziplin, ein Aspekt in der

Veränderungsstabilität ist die Fähigkeit mit Veränderungen umzugehen, die Fähigkeiten mit

Transformationen umzugehen und das ist im Kleinen wie im Großen nicht immer einfach,

aber gerade wenn wir komplexe Systeme verändern wollen, gibt es da einiges an

Gegenbewegungen. Und deswegen bin ich sehr, sehr froh heute eine Premiere hier im

Podcast nach, weiß ich nicht, fast 100 Episoden, das erste Mal zwei Gäste zu haben

und wir gucken mal, wie das läuft. Wir haben einmal die Jana Fiacola, wie man es

spricht, heißt übrigens Fackel. Und wir haben den Sascha Tobias von Hirschfeld im

vollen Namen, weil er es auch so auf LinkedIn findet, ihr die beiden. Erstmal

herzlich willkommen ihr zwei. Hallo, danke, dass wir dabei sein dürfen heute. Ja,

hallo, danke für die Euren Ladung. Ihr beiden habt ein Buch geschrieben "Fifty Shades

of Failure", was ich erst mal geliebt habe, als ich es gesehen habe, nicht wegen

dem Pornonamen, über den reden wir auch gleich noch, aber das haben wir dürfen

übrigens über alles reden. Nein, Weil ihr habt den negativen Teil rausgenommen und

habt ihn auf das Buch draufgeschrieben. Ihr habt draufgeschrieben 50 Arten, was in

den Sand zu setzen, das falsch zu machen. Es geht um Change und es geht um

Transformation und weiß ich nicht, das ist mal persönlich das Trauma. Ich habe jetzt

einfach ein Jahr lang mit meinem eigenen Buch bei den Verlagen gesprochen und die

kamen immer und waren gesagt, mach das doch mal positiv, nimm doch mal dieses

negative vom Buch Ka;ee herunter, schreibt doch mal hin, was man erreichen kann. Und

ich habe gesagt, Leute, ganz im wenn ich morgens aufwache und kann nicht atmen, dann

google ich nicht tiefe Atemzüge, sondern google ich, ich kann nicht atmen. Dann

google ich, ich habe Husten. Also, wir möchten Gayracing gehen. Deswegen, ich fand

das Buch cool. Ihr da draußen wisst jetzt, worum es heute gehen wird in dieser

Episode, nämlich 50 Atemchanges in den Sand zu setzen und wahrscheinlich auch, wie

man es richtig macht. Damit ihr beiden hier ankommt, dürft ihr mir die Standardfrage

beantworten, wenn ihr den Auftrag hättet, ein Unternehmen von ihnen zu infiltrieren

und unentdeckt von ihnen so kaputt zu machen, dass es nicht mehr funktioniert. Was

würdet ihr tun? Ja na, magst du anfangen? Ja, ich würde auf jeden Fall im stillen

Kämmerlein einfach alles umsetzen und dann den Leuten einfach sagen, hier you go.

Also unabgesprochene Dinge über der Organisation auskippen? Ja, also ich würde einfach,

wenn es eine Veränderung ansteht, sagen, ach ich mach da jetzt mal, ich habe jetzt

entschieden, da ist eine Veränderung sinnig und ich mach da einfach mal was und dann

setze ich die Leute vor eine fertige Lösung und sage ihr mach mal. Das ist ein

sehr guter Punkt, hätte ich auch gesagt. Menschen hassen ja Fremdbestimmung und die

hassen, wenn jemand was im Helfen bei einem Turm sich überlegt und dann im letzten

Moment eine E -Mail schreibt, übrigens ab morgen machen wir es so. Das kommt immer

sehr gut an. Ich habe auch noch über Nacht gedacht, Menschen hassen auch planlose

Verhinderungen. Verhinderungen sowieso ist nicht sehr weit oben in der

Beliebtheitsskala, aber planlose Verhinderungen. Also jeden Monat neues Projekt starten,

nicht abschließen, Energie, Motivationen verbrennen. Das ist ein super Ansatz. Da hat

man sicherlich irgendwann nur noch Menschen in den Abteilungen, die überhaupt kein

Bock mehr auf Veränderung haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Und da

ist man eigentlich schon ganz nah an der vollkommenen Sabotage. Das ist ja auch eine

starke Aussage gelassen, ausgesprochen. Menschen mögen Fremdbestimmung. Ich dachte,

das

liegt nur an mir, weil ich das nicht mag. Aber wenn das wirklich bei allen so ist,

sind Unternehmen heutzutage einfach große fremde Stimmungsmaschinen irgendwie durch die

Versträgungen? Leider ja, hängt ein bisschen von der Kultur ab. Also wird ja sehr

oft auch so ein bisschen so getan, als wenn man so auf Augenhöhe und flacher

Hierarchien ist und so wass wird. Man merkt dann doch sehr schnell, was dahinter

steckt oder auch, wenn man sich duzt. Das heißt nicht immer gleich, dass man da so

demokratisch mitreden kann. Das kann trotzdem sehr hierarchisch sein insofern. Und das

kommt ja oft auch dann in so Veränderungsprozessen dann zu Tage, wie die Beziehungen

eigentlich so sind innerhalb der Abteilung oder Zwischenabteilung. Da gibt es ja

manchmal auch so spezielle Beziehungen oder kann Jana wahrscheinlich auch ein Lied von

singen. Ich wollte gerade nochmal den anderen Aspekt reinbringen, weil ich auch schon

komme aus dem Agenturumfeld und da haben wir eben anders zusammen gearbeitet und da

durfte jeder wirksam sein und mitgestalten und mit anpacken und natürlich hast du

also ich weiß nicht fremdbestimmung ich mein klar du hast ein Ziel dem du folgst

aber es war so Jeder konnte so wirksam sein, wie er wollte. Das bringt aber auch

wieder nachteil, weil das Leute auch nicht einbremst, weil auch High -Performer

natürlich auch nicht auf ihre Grenzen achten und ihr Energielevel sage ich jetzt mal

und du dir dadurch dann auch wieder Schaden kannst auf Dauer. Also, es ist nicht

immer nur so dieses Fremdbestimmte, aber Fremdbestimmtheit macht was mit den Leuten,

also kann ich jetzt auch von mir sagen. Mit mir macht es auf jeden Fall was, wenn

ich nicht selbst mitgestalten kann. Und weil ich aber auch schon Agenturen erlebt,

die sehr kunstvoll waren in der Fremdbestimmung. Ich erinnere mich an eine. Da haben

die Projektleiter und Vertriebler sich immer beschwert, dass sie von den, die da

umsetzen mussten, also die Designer und Programmierer. Das ist da immer sehr viel

Gegenwerkab. Das sind blöde Ideen, die ihr damit gebracht habt, das hätten wir. Also

im Grunde genommen gab es, ich möchte gerne selbstbestimmte Arbeiten gegen Bewegung

und die wurden dann gelöst und das ist so eine Mischung aus genial und traurig,

dass sich die Vertriebler dann hingesetzt haben oder die Account Manager und haben

die Entwickler quasi zu sich in den Raum gesetzt, während sie mit dem Kunden

telefoniert haben. Und dann haben die Entwickler mitgekriegt, wie sehr die Vertriebler

und Account Manager vom Kunden auf den Kopf gekriegt haben. Und sind dann draußen,

haben dann auf einmal ganz viel Empathie gehabt für ihre Kollegen, weil sie gesagt

haben, ah, ich dachte, du denkst dir den Mist aus, aber die Kunden haben sich ja

den Mist ausgedacht, dann waren sie gemeinsam vom Kundenfremd bestimmt, dann war es

wieder okay. Genau, aber da ist dann irgendwie Klarheit wenigstens intern und wenn

wir verstehen, warum bestimmte Dinge so sind und auf Verständigung setzen, dann fällt

es natürlich umso einfacher, als wenn Leute einfach immer nur so in Gegenwehr sind

und du machst jetzt das und du machst jetzt das. Und ich finde, das wird oft auch

zu kurz gedacht. Ich bin ja auch Teamcoach, dieser Teamcoachgedanke, den du nicht nur

innerhalb eines Teams hast, sondern auch in der Organisation mit anderen Teams

zusammen, gerade die, die zusammenarbeiten. Also ich finde es ja erst mal zweitrangig,

ob die Menschen in unterschiedlichen Einheiten sind, aber ob eine Silo denke herrscht,

das kann man irgendwie mitgestalten und das ist das, was irgendwie worauf es drauf

ankommt und das ist aber oft das, was ich beobachte, was dann wieder zu kurz kommt.

Ja, auch bei Silo Grenzen gehören immer zwei dazu, einer, der sie aufstellt und

einer, der sie respektiert. Also mindestens. Sag doch mal ihr zwei, ihr habt euch

zusammen getan und habt ein Buch geschrieben über Change und über Change

-Kommunikationen. Was ist in euer Background? Wie kam es denn dazu, dass ihr zusammen

dieses Buch schreiben wolltet? Wir kommen ja aus verschiedenen Richtungen, haben zwar

Überlappungen, aber Jana ist ja klassisch im Change Management unterwegs und ich komme

aus der Marketing -Kommunikation und die Idee war, die Grundprinzipien des Content

-Marketing, also des inhaltsgetriebenen Marketing auf das Change Management zu

übertragen. Und wir werden gleich auch gleich darauf kommen, was so die wesentlichen

Aspekte da sind, aber mir fehlte da so ein bisschen so die Change -Perspektive drauf

und ich einfach mit der Jana, die man gefunden, die der im Grunde diese Lücke

herausfüllen konnte. Und wir haben jetzt, glaube ich, ein Buch gescha;en, das

wirklich einfach mal typische Fehler in Veränderungsprozessen beleuchtet. Das war so

unsere Idee, da auch ganz praktisch mal ran zu gehen. Einfach mal einen Überblick zu

scha;en, was läuft eigentlich typischerweise schief in solchen Abläufen und auch

entsprechende konkrete Ansätze zu liefern, wie man solche Fehler vermeiden kann. Also

einer von euch kann Change, einer von euch keine Kommunikation und dann habt ihr

gesagt, wir werfen diese beiden Handwerkszorige und diese beiden Erfahrungen zusammen

und schreiben ein Buch über Change -Kommunikation. Genau, also ich mach jetzt quasi,

ich komme nicht aus klassischem Change -Management, also ich war lange im Agenturumfeld

als Produktmanagerin und habe da auch strategisch einen Bereich verantwortet und dann

auch als Führungskraft auf unterschiedlichen Ebenen und dann haben immer die Agentur

schon mitgestaltet durch unterschiedlichste Veränderungen. Technologisch hat sich da

immer viel getan. Heute ist es ganz normal, dass man diese automatisierten Tools hat

und viele Online -Marketaschen gar nicht mehr wissen, wie genau sie denn eigentlich

die Grundprinzipien, weil ihnen alles abgenommen wird. Wir haben das noch per Hand

gemacht und diese Technologien quasi erstmal entwickelt und das war natürlich auch

eine riesen Veränderung. Und dann habe ich angefangen, als Leadership und Teamcoach zu

arbeiten und da Veränderung nochmal über eine andere Ebene mitzuwirken, weil alles,

was wir irgendwie tun, ist immer irgendwie Veränderung. Wir entwickeln die uns ja

auch weiter. Wir haben ja auch in unserem Leben irgendwann mal Schmerzpunkte im

privaten oder im beruflichen Umfeld, wo wir dann lernen dürfen, damit umzugehen. Also

ich mache ja auch viel so basierend auf Exilienzstärkung und dann kam der Sascha

irgendwann und meinte Jana, lass uns doch ein Buch schreiben, haste Lust und dann

machen wir und dann ist ihm noch dieser tolle Titel eingefahren. Ja, dann lass uns

mal über den Titel reden, dass wir das mal aus den Füßen kriegen. Also ich habe

das Buch ja nie gelesen. Aber ich weiß ungefähr worum es geht bei dem 50 Shades,

bei dem Original Ding. Warum habt ihr das genommen? Weil Change Management manchmal

wie BDSM ist, ne? Ich muss mich fast ein bisschen zurückrechnen, wie es eigentlich

dazu kam. Natürlich hatten wir die Grundidee 50 Fehler und sind auch relativ schnell

50 Fehler eingefallen. Und dann haben wir so ein bisschen hinterher überlegt, wie

können wir dem noch ein bisschen gri;igen Titel und klar, der Markt ist natürlich

scharf. Es gibt viele Bücher zum Thema. In Deutschland werden jedes Jahr 70 .000

Bücher verö;entlicht, also man ist schon in einem Wettbewerbsumfeld. Und da kommt

schon auch darauf an, irgendwo vielleicht auch, dass das Auge hängen bleibt, wenn man

durch Amazon scrollt und denkt sich dann, was ist das jetzt, 50 Shades? Und man

kann es natürlich, wir haben jetzt erstmal gesagt, okay, 50 Facetten des Versagens

quasi oder des Scheiterns, man kann es natürlich auch andersrum drehen. Wir haben uns

auch fest vorgenommen, unser nächstes Buch drehen wir andersrum, 50 Facetten des

Gelingens, so kann man ziemlich auch drehen. Aber irgendwo ist es ja auch so, dass

bei Scheitern oft ein bisschen die Alarmglocken angehen beim Gegenüber und vielleicht

bekommt man dann eher o;ene Woren. Also der Ups -Charakter, dass man sich so denkt,

ouch, ups, ja okay, das machen wir falsch, oh, das machen wir auch falsch. Und

normalerweise arbeite ich natürlich im einem Alltag eher immer mit diesen positiven

Aspekten. Den Leuten fällt es aber natürlich leichter, sich erst mal da zu erkennen,

wo sie gerade sind und dann zu sagen, jetzt läuft hier was falsch und dann ist der

Neat natürlich ein bisschen größer, da auch in Aktion zu treten. Und das war so ein

bisschen die Idee, warum es nicht 50 Shades auf Success heißt. Und habt ihr schon

eine Abmahnung von Universal Pictures oder wartet ihr noch? Wir haben das tatsächlich

vorher ein bisschen anekdotisch geprüft. Es gibt da diverse Abwandlungen schon von

diesem 50 Shades in allen möglichen Beratungs - und auch Lifestyle -Coaching -Bereichen.

Also das ist jetzt nichts, wo man sagt, das ist jetzt total unique. Scheint auch

irgendwie so erlaubt zu sein oder geduldet zu sein, sagen wir mal so. Also nicht so

wie bei OpenAI, die irgendwie jeden Verklagende irgendwas mit GPT auf den Markt

bringt. Da ist die rechte Inhaber von Fifty Shades ein bisschen relaxter. Die werden

ja auch schon verklagt, mittlerweile, dass die jetzt irgendwelche Star Wars -Figuren

replizieren und da jetzt kriegen wir auch ein Haufen Deckel, also insofern, jeder

verklagt jeden, weil du US -Freiechnisse, aber wir sind da ganz entspannt und wenn da

irgendwas sein sollte, können wir sehr schnell und sehr agil einen anderen Titel

darauf kleben und können das weiterlaufen lassen, also das im Welt auch nicht so

verheiratet, genau. Der Buch hat ein Grundlagenteil, ein Inspirationsteil, da sind die

50 typischen Fehler drin mit Lösungsansätzen, ihr habt ein Werkzeugkastenteil und ihr

habt dann am Ende natürlich erste Schritte. Wie kann ich jetzt damit loslegen? Kann

ich jetzt machen? Lass uns doch mal in die typischen Fehler einsteigen. Was sind

denn so die typischen Fehler, die Lieblingsfehler? Sind die 50 irgendwie gruppiert?

Ist da ein paar Mammutfehler oder wie so Strukturier? Genau, also wir haben uns

überlegt, wie wir das aufbereiten, in welchen Phasen. Und das war auch ein größerer

Prozess, nochmal zu sagen, machen wir so rum oder so rum. Aber wir haben diese

Fehler in verschiedenen Phasen zugeordnet. Das ist einmal Planning, Awareness,

Involvement, Education und Integration. Die Fehler sind nicht gleich verteilt und ja

jede Fehler hat so die, also wir hatten auch über 50 Fehler, genau, aber das sind

die häufigsten Fehler, die wir entdeckt haben und ein großer Fehler oder Fehler

Nummer eins ist schon mal kein Change Team, also wenn schon mal jemand kein Team

hat, das dafür verantwortlich ist für die Veränderung, aber auch solche Sachen wie

Veränderung ohne eine klare Vision oder Kommunikation, ohne Zielgruppenfokus, also ist

alles so ein bisschen zu viel Top -Down, aber auch Unsicherheit, die die Leute

ausstrahlen, auch wenn die Leute, die für die Veränderung zuständig sind und auch die

Führungskräfte in sich unsicher wirken, wenn sie eben keine Orientierung geben. Und

auch das ist natürlich ein Fehler, den man oft so im ersten Moment gar nicht im

Kopf hat, wenn man so einen Fehler denkt. Die Phasen sind jetzt haltlich, also

Planning ist, ich plane vorher und bereite vorher, Awareness, ich muss Bewusstsein

scha;en, ist ja auch in allen größeren Change -Modellen drin, also ich arbeite sehr

gerne nach ADCOW, das erste da auch. Involvement, Mitarbeiter einbinden, Education

befähigen, Veränderung verankern soll. Du sagst, das ist nicht gleich verteilt, in

welcher Phase schlummern denn die meisten Fehler? Involvement. Also die Mitarbeiter

wirklich aktiv mit einbinden. Damit glaube ich die meisten, was mich da mal schauen,

viele das sind, haben mir 15. Woran liegt das, dass dort am meisten Fehler gemacht

werden? Ich meine, im Ende;ekt kannst du immer überlegen, wie du die Themen

zuordnest. Aber ich glaube, es liegt daran, dass oft schon bei vielen Unternehmen des

Verständnis gar nicht da ist, dass sie die Menschen, die betro;en sind, mit

einbinden können, um eine gute Lösung zu finden und diese Lösung dann auch

auszurollen und zu integrieren. Oft wird dann ja ein kleines Team gemacht oder man

nimmt sich eine Person, oft sind sie Abteilungen gar nicht informiert oder kriegen

nur auf den Pfurfunk mit und dann werden Lösungen gebaut, die nicht richtig passen.

Und dann wird wieder für Reibung gesorgt. Das kostet dann wieder Geld. Da tun sich

aber viele Unternehmen anscheinend leicht, als leichtes Geld in die Hand zu nehmen.

Genau. Und deswegen sind da irgendwie die häufigsten Fehler, weil du einfach und

davon bin ich überzeugt, keine gute Lösung bauen kannst, wenn die Menschen, die damit

arbeiten, nicht in irgendeiner Form beteiligt sind. Das heißt nicht, dass du immer

gleich alle mitnimmst, weil du hast natürlich auch Leute, die sind erst mal kritisch

und wollen erst mal gucken, die brauchst du dich ja auch erst mal noch gar nicht

kümmern. Also ein Anführungsstrichen kommunikatore schon, aber die musst du nicht erst

mal involvieren, aber einfach der Fokus, dass die Menschen, die damit arbeiten,

eigentlich mitwirken können, um eine gute Lösung zu erstellen und aber auch

Voraussetzungen dafür sind, dass diese Lösung auch in dem Alltag arbeitsweise

orientiert, auch wirklich wirken und verankert werden können. Allerdings kannst du sie

ja, also es ist ja ein spannendes Thema, ne? Partizipationsgrad. Wie gehe ich damit

um? Ich kann ja nicht immer volle Partizipationen machen. Also wenn man jetzt mal

ein Klassiker nimmt, was war das? Wollte ich irgendein... Ich gelesen bei den USA.

Also es ging um einen Umzug. Also die Büros wurden gekündigt und es musste umgezogen

werden. Und das ist ja... Also ich kann jetzt nicht demokratisieren, wo wollen wir

denn mal hinziehen, sondern das muss ich ja wahrscheinlich mit dem kleinen Team im

Rahmenbedingungen aufarbeiten und muss dann aber den Change, der ja zumindest wenn die

noch fehlen im Büro arbeiten, substanziell ist, der einen großen Impact irgendwie

transportieren und braucht irgendwie bei in, ohne dass die Menschen mitgestalten dürfen

bei dem. Was hör ich mal an? Nee, du hast ja schon mitgestaltet, in dem Sinne,

dass man sagt, für wen passt denn eigentlich was, vielleicht bei der Büroortsuche, so

kenne ich das oft, wenn wir umgezogen sind. Und das ist ja jetzt eine einfache

Sache, das erfordert ist kein Verankerungsprozess, aber wenn ich jetzt zum Beispiel

eine neue, also ich sage es mal so ganz klassisch, auch wenn du so Also als dann

zu Corona losging und viele total überfordert waren, Online -Meetings abzuhalten und

sich dann oft das erste Mal mit Microsoft Teams und Co. beschäftigt haben. Und dann

verändert es dein Kommunikationsverhalten und du kriegst nur gesagt, so funktioniert

es. Und du weißt gar nicht, wie du das deinen Arbeitsweisen anpasst. Wenn du da

Kollegen hast, die mitgestaltet haben, wie du da Prozessern machst, auch im Umgang

mit Dateien, Ablage und Kommunikation, dann ist es ja erst mal passender für Leute,

ja, sag mal, wenn die echte Stellvertreter sind und nicht so individualgesandte, das

ist ja auch wieder ein Unterschied. Und die bleiben ja dann auch erhalten. Dann

wüsste ich jetzt zum Beispiel, wenn Sacha sich damit auskennt, kann ich sagen, du,

Sacha, du hast doch den und den Teil gemacht, erklär mir doch nochmal kurz, wie das

geht. Und das ist dann kein Training, sondern das ist einfach eine Arbeitsweisen

-Adaption. Geht ja nochmal kurz rein, der Unterschied zwischen Stellvertretern und was

war das andere, Individualgesandte? Genau, ja, also es ist ja oft so, habe ich das

auch in Unternehmen erlebt, dass man dann so sagt, ja, wir hatten da ja jemanden

aus der Abteilung mit dabei und von dem haben wir Feedback eingeholt. Und das ist

ja schon mal gut, dass man sich so denkt, ich involviere irgendjemanden, der sich

auskennt. Jetzt ist aber die Frage, spricht diese Person nur für sich oder spricht

diese Person für alle? Beziehungsweise hat sie die Kompetenz, um alles, was benötigt

wird, um das dann auch transportieren zu können. Und das ist einfach ein Unterschied,

ob jemand als Stellvertreter fungiert oder ob er einfach so "ach, ich wurde jetzt

mal gefragt und jetzt gebe ich meinen Senf dazu". Stellvertreter muss ich demjenigen

schon sagen, du sprichst übrigens nicht für dich, sondern für deine Gruppe und am

besten nicht als Sprecherinnenwahl vorherlaufen lassen, ne? Genau und dann hast du es

natürlich auch, du das hier so machst, kannst du ja auch als einfach eine

Bewerbungsphase machen, wer möchte eigentlich so eine Rolle mit einnehmen. Ich finde,

Multiplikatoren ist eh immer noch der beste Name, weil die einfach, also für mich,

weil das ist einfach, die multiplizieren dann ja auch die ganzen Themen und ja Und

dann erwarte ich mir auch, dass diese Menschen als Stellvertreter auch noch mal die

anderen fragen, was ist denn eigentlich wichtig? Worauf müssen wir denn achten und es

nicht nur alleine entscheiden? Das ist das größte Problem. Wir denken immer, wir

könnten alleine alles abbilden. Aber wir haben unsere Perspektive, die anderen Menschen

haben andere. Wenn ich eine gute, nachhaltige Lösung will, dann brauche ich die

Perspektiven vielfalt und die Kompetenzen der Leute, dass sie wirklich Fürsprecher

sind. Und es reicht nicht individualgesannte, aus den einzelnen Ereignungen? Also

deswegen finde ich auch so Demokratisierung von Entscheidungen. Auch eine ganz

charmante Idee eigentlich. Wenn man eigentlich sagen kann, grad das Beispiel, was du

gerade genannt hast, Holger, Umzug, wir suchen ein neues Zuhause für unsere Firma, da

kann ich ja im Grunde über das Anforderungsmanagement hinaus sagen, ich sammle mal

ganz viele Ideen, ich gehe mal ganz spielerisch da rein und wir bauen mal unsere

Idealumgebung gemeinsam. Da habe ich durch diese Aktion im Grunde schon alle

involviert. Alle bekommen eine Idee davon, wird sich was verändern. Sie werden sehr

frühzeitig eingebunden und können ganz kreativ mitwirken. Das heißt nicht, dass sie am

Ende alle da sitzen und sich jede einzelne Location anschauen. Das muss dann so

iterativ delegiert werden, aber einfach diesen magischen Punkt zu finden, wo man das

Projekt eigentlich startet. Und das ist für mich immer ganz früh zu sagen, Wir

sammeln möglichst viele Ideen, Vorstellungen, Erwartungen, Wünsche, Vorbehalte, was auch

immer, damit wir ein wirklich plastisches Bild bekommen. Das ist total faszinierend.

Ich habe dir eben zugehört und mein interner Gegenbeispielsortiere ist sofort laut

geworden und hat gesagt, ja ja, das ist toll, was der da erzählt. Aber da muss es

dem Unternehmen halt auch richtig gut gehen. Also wenn wir im Geld schwimmen und E

-Krad nicht wissen, ob wir jetzt Tischkicker spielen sollen oder Yoga in der

Mittagspause, dann können wir uns mit zum Kram beschäftigen. Aber die Realität ist

doch eigentlich eher, wir müssen jetzt hier kurzfristig irgendwie raus oder halbwegs

gefühlt kurzfristig und wir machen jetzt hier eine Taskforce und ihr habt zwei Monate

Zeit irgendwie im Büro zu finden. Also so kenne ich es eher, dass es passiert. Wir

würden aber direkt dagegen halten. Wie ich dir weiter dazu gehört habe, ist dann bei

mir, dass es ja aber das funktioniert. Ich muss ja eigentlich nur in Anfangszeichen

einen großen Kicko; im Anfang machen und sagen, hey, hier steht eine Änderung an.

Es gibt ein Team, das damit betraut ist, aber wir wollen jetzt alle mal hören, wie

hättet ihr es denn gerne? Keine Garantie, dass es einhaltbar ist, wenn ihr da jetzt

irgendwie mit wildem Zeug um die Ecke kommt und wollt nach einer Quadrat mit der

Welle bat, wissen wir nicht, ob wir das hinkriegen, aber wir hören uns auf alle

Fälle mal an, oder? Also ich habe schon solche Kicko; -Veranstaltungen erlebt, da

stand vorne einer und dann kam Robin Williams "Let me entertain you" und es gab

Stimmung und dann wurden alle aufgefordert, mal so eine Idee aufzuschreiben und in

irgendeine Box reinzuwerfen. da gab es etwas zu gewinnen. Also ich bin da

mittlerweile ein großer Fan von solchen motivatorischen Genification -Hansätzen, wo man

verdammt viel erfahren kann und auch eine Welle durch die Abteilungen gleich treibt.

Ohne irgendwie schon Inhalt nicht daran zu gehen, sondern die füllen sich einfach

irgendwo abgeholt und eingebunden und das wirkt schon viel. Auf dieser Basis kann man

dann aufsetzen für weiteres. Und selbst wenn man es pragmatisch macht, lieber

pragmatisch als nicht machen. Also einfach nur informieren, den Leute sagen, hier

gibt's oder wer mag sich beteiligen, das ist ja auch schon oft, dass die Leute sich

einfach da mit involvieren dürfen und dann aber regelmäßig auch die Updates geben,

weil die Leute fragen sich ja und das Allerschlimmste ist ja immer der Flurfunk.

Also das kann man halt vermeiden. Also man kann es auch einfach dulden, hat man

halt dann irgendwas davon und ob das immer das ist, was man will, ist halt dann

die Frage. Also oft ist es ja tatsächlich einfach so, dass man sagen muss, die

Leute kommunizieren. Und wenn wir ihnen nichts zum kommunizieren geben, weil wir sie

nicht informieren über die Veränderung, dann werden sie sich was ausdenken oder

irgendetwas nicht bürstelig ausdenken unbedingt, aber dass sie arbeiten dann mit dem,

was sie wissen. Und wenn es wenig ist, dann ist es wahrscheinlich besonders gut, was

so kommuniziert wird, weil es nicht hilfreich ist und nicht passt. Deswegen gebe ich

ihnen lieber was. Ihr habt in der Einleitung von eurem Buch, gibt es einen Abschnitt

als Change Management und einer als Change Kommunikation. Wie spielt das zusammen. Ist

das getrennt? Gibt es da Übergaben? Sind das getrennte Teams, die das machen? Ist

das alles dasselbe eigentlich? Wie ist denn das Zusammenspiel zwischen den beiden

Disziplinen? Also kannst das eine ja nicht ohne das andere. Und natürlich kannst du

sagen, die Art, wie du dann kommunizierst, die kannst du noch professionellisieren.

Also das erste ist ja schon mal, dass die Leute verstehen, es ist wichtig zu

kommunizieren und die Leute, dass sie erstmal überhaupt verstehen, warum machen sie

das? Und einfach Transparenz und Klarheit haben, weil Menschen Weil Menschen gehen

weniger an den Widerstand, wenn sie Orientierung haben und sich auch gewertschätzt

fühlen. Aber es gehört zusammen, du kannst aber, wie gesagt, Kommunikation natürlich

noch professionellisieren. Und es hat in allen Phasen zu tun, und es ist auch mit

allen Stakeholden. Ich hab das auch schon bei Projekten erlebt, die dann schon lange

laufen, aber man hat die Führungskräfte und die einzelnen Standort verantwortlich nun

mal so high -level informiert vor Ewigkeiten, aber nicht richtig abgeholt, die halt

dann einfach so genervt waren oder Druck gemacht haben und torpediert haben. Und dann

hat es einfach mal einen Klärungstermin gegeben, wo einfach mal Klarheit gescha;en

wurde. Weil die Leute einfach nur Klarheit wollen und dann war auch wieder gut. Und

das ist so vielfältig, was Kommunikation ist. Das ist einmal das Allgemeine für die

Gesamtorganisation oder die Abteilung, dann die unterschiedlichen Stakeholder, die man

hat und auch mal wieder, der braucht wieder was, der braucht was. Da merke ich, Da

herrscht Unklarheit oder Irritation. Das kann alles gelöst werden, indem ich wieder

Klarheit scha;e. Und die Leute warten aber oft so lange. Deswegen ist Sascha so ein

Teil schon gut im Voraus planbar und andere Teile entstehen aus meiner Erfahrung dann

auch im Prozess selber. Und da kommen wir schon zu einem Punkt, der im Grunde auch

extrem wichtig ist, im Grunde zu sagen, wir denken nicht in Projekten, sondern in

Prozessen. Das gilt für das Veränderungsmanagement als wie auch für Kommunikation.

Wir sagen immer, groß denken, schlank starten und dann im Grunde aber auch

kontinuierlich dabei sein. Und das nehme ich auch ein bisschen mit aus der Marketing

-Kommunikation, wo man im Grunde sagt, wir haben ein ganz anderes Verständnis, gerade

das Content -Marketing, das Content -getriebene Marketing, wo wir sagen, wir verstehen

das viel mehr als Plattform für Dialog und Austausch, statt so eine One -Way

-Kommunikation zu machen. Es gibt ja nicht schlimmer, als wenn man ein Change -Projekt

mit der klassischen Top Level -Powerpoint -Vortrag irgendwo startet und dann im Nachsatz

über den Satz morgen machen wir das so. Kommt euch mal. Das heißt, diese Top -Down

-Kommunikation, da ist wahrscheinlich das, was du vorhin sagtest, Holger. Da kommt dann

der edere Widerstand, springt dann sofort an. Erstens mal solche Vorträge haben wir

schon oft gehört. Da ist ja vielleicht schon oft nichts draus geworden. Dann, wir

fühlen uns nicht gehört, wir fühlen uns irgendwo allein gelassen. Da die da oben

werden immer irgendwelche tollen Ideen gesprochen und wir müssen es ausbehandeln. Also

diese ganzen Vorbehalte und Ressentiments kommen dann auch ins Spiel. Und wenn man

von vornherein sagt, wir fokussieren uns auf den Dialog. Ich sage frühzeitig

einbinden, schon gleich Meinungen mitnehmen, Ideen mitnehmen, dass sich jeder irgendwo

in diesem ganzen Prozess wiederfindet. Und auch so ein Change als gemeinsames Asset

oder das Ergebnis als gemeinsames Asset verstehen, als gemeinsames Ziel und nicht das

Ziel von da oben, wenn wir müssen es umsetzen, also dieses hierarchische sich

hierarchische rauszunehmen. Und eben, man sollte nicht nur verkünden und verordnen,

sondern einfach auch befähigen und motivieren. Das ist, habe ich, ein ganz wichtiger

Punkt. Und gerade das content -getriebene Marketing, was wir hier im Buch auch

propagieren, zielt genau darauf ab, den Leuten das Handwerkszeug emotional und fachlich

zu geben, dass sie diesen Change -Prozess auch gut mitgehen können. Ich habe das eben

erst verstanden. Ich bin ja überhaupt nicht aus dem Marketing. Weil du sagst mir

Content Marketing, okay Marketing, das was da drinsteckt, ich sagst mal meinen Worten

und du sagst mir, ob ich falsch oder richtig liege. Das klassische Marketing ist ja

so wasserfallig. Ich baue eine Kampagne, ich mache eine Kommunikationskampagne, da sind

meine Botschaften drin und dann feuere ich das halt ab, solange die Kampagne geplant

ist und solange ich Budget habe. Das Content Marketing ist jetzt eher so, wie ich

meinen LinkedIn Profil aufbaue. Also ich biete Content an, ich gucke wo es landet,

ich habe aber ganz ganz viel Aufwand für Interaktion und so Community bauen und

gucken, wer hat Rückfragen? Gibt es da Kritik? Wie gehe ich mit der um? Wie fange

ich die auf? Wie lerne ich da draus? Da kommt einer und sagt, du schmatzte mir zu

viel in deinem Podcast, dann mache ich da was mit. Also eher das. Und das Ganze

ist ja dann auch, na ja, im besten Sinne Agil, wie man heute so sagt. Also ich

weiß eigentlich in so einer Content -Marketing -Kampagne, wenn man es so nennt, oder

so eine Content -Marketing -Platform. Ich weiß eigentlich nicht, was ich nächsten Monat

mache. Ich weiß nicht, was ich nächste Woche mache, weil es ist halt viel Angebot

und dann gucken, was dieser Organismus, der da auf der anderen Seite nicht in Profil

sitzt, was der macht und genauso ist dann auch diese Gent -Kommunikation gemeint.

Nicht was erfallig Kampagnenartig vorbereitet und abgefeuert, sondern viel da sitzen,

gucken, was passiert und dann reagieren. So gemeint? Natürlich muss ich was

vorbereiten, also ganz unvorbereitet, da reinzugehen. Ich habe schon eine grobe

Vorstellung, ich bewege mich aber eher in so einem Korridor. Ich habe ein paar

Content Pieces vielleicht, ich habe irgendwie ein paar Newsletter vorbereitet, ich habe

ein Slight Set vorbereitet, ich habe mir eine Argumentare überlegt, aber ich bin auch

immer bereit, das anzupassen, weil ich im Tun sozusagen merke, okay, das funktioniert,

das funktioniert besser, ich erreiche so die Leute besser, so weniger. Und die

Grundsätzlich Unterscheidung ist eigentlich so entweder ich überrede Leute, vertrieblich

oder ich befähige sie, selbst Entscheidungen für sich zu tre;en. Das ist zum

Beispiel im B2B Marketing ein ganz entscheidender Punkt, dass die Leute einfach nicht

irgendwas aufgeschwatzt bekommen wollen, sondern eigentlich selbst dahin kommen wollen.

Und dann sind sie selbst überzeugt und motiviert diese Veränderung, denn auch im

Marketing ist es so, wenn ich ein neues Software kaufe, ist das eine Veränderung,

die ich, haben wir am Anfang festgestellt, die ich erstmal hasse, das will ich

eigentlich gar nicht tun. Ich will keine neue Software, am liebsten würde ich, dass

die alte Software weiterläuft, tut sie aber nicht aus welchen Gründen auch immer.

Also muss ich die Veränderung machen, dann soll sich es aber zumindest zu anfühlen,

als wenn ich selbst entschieden hätte, diese Veränderung mitzugehen. Das ist ein

wichtiger Punkt von der motivatorischen Seite und das soll eben dieses content

getriebene Marketing auch tun. Dazu gehört zum Beispiel auch, dass man betro;enen

Anfangsstrichen, also Mitarbeiter, da auch direkt einbindet in den Kommunikationsprozess.

Zum Beispiel, wie wir vorhin sagten, so Change Champions oder Change Agents, das sind

Leute, die sind auch gewillt und können auch vielleicht kommunizieren, haben ein gutes

Standing -Em -Team, die können andere mitnehmen und auf sich auf die zu konzentrieren

zu sagen, wie befähigen wir die Leute, ihr Umfeld mitzunehmen. Das heißt, wir sehen

da im Grunde die guten Botschaften und die Quick wins und die Erfolgstories und

befähigen nicht nur die Geschäftsführung, top down zu sprechen oder zu kommunizieren

sollen, im Grunde auch in der Fläche aktiv zu werden. Ich habe mir gerade noch zwei

Sachen aufgeschrieben, auch so wichtig. Natürlich meine ich mit diesem reaktiven NICHT

und die auch nicht mit Sicherheit. Wir kommunizieren mal NICHT, bis es nötig wird.

Das sehen wir ja oft in schlecht aufgesetzten Change -Dinger, dass man halt sagt,

okay, wir haben den Change, der wird es ausgerollt und Change -Kommunikation nur, wenn

es Widerstand gibt. Aber eigentlich wäre es ganz schön, wenn nicht, wenn die die

Schnauze halten und das einfach machen. So ist es natürlich überhaupt nicht gemeint

und das andere ist noch so aufpassen, dann ist ja Change -Kommunikation oft eine

Einbahnstraße. Also wirklich einen hier, guck mal, nimm mal den Mist, den wir uns

ausgedacht haben, in Klammern in einer Iteration ohne Feedback im Elfenbeinturm und

verpack das mal so, dass das möglichst viele Leute schlucken. Das ist ja auch nicht

was mit Change -Kommunikation gemeint ist, oder? Jana schüttelt heftig den Kopf. Ja

genau, aber das ist dann schon so, wir gehen in einem idealen Weg ja schon davon

aus, dass Leute mit involviert werden. Deswegen ist es schon, also kann diese

Kommunikation gar nicht so sein, dass man das denn einfach vorknallt, sondern das

sind ja schon Information Pieces, die einfach nur Klarheit scha;en über den Prozess

oder vielleicht auch mal Dinge ansprechen. Das kann ja auch sein, dass Sachen kommen

wie, ja wir finden es voll doof, weil unter wichtigster Kernprozess funktioniert nicht

mehr zum Beispiel, sondern zum Gerücht und so. Da musst du natürlich reagieren direkt

drauf und die anderen Sachen sind halt eher ein bisschen dafür, Verständnis zu

scha;e oder sich anzufreunden, was man halt schon besser kennt, das macht einem

schon nicht mehr so viel Angst, sage ich jetzt mal. Und man kann dann ein bisschen

die Neugier wecken und auch wenn dann vielleicht Kollegen, vielleicht mal so kleine

Testimonials, wenn du verwendest und und und, die sich halt dann vielleicht so ein

Prozess ergeben, dann scha;st du einfach schon mal ein positives Bild davon. Aber im

Ende;ekt ist immer die Frage, wie du schon startest und wie der restliche Prozess

ist. Und davon hängt dann die Kommunikation ab. Wenn du den Rest schon nicht richtig

gut hinbekommst und dann versuchst ihr nur über Kommunikation einen abzuwirken, kannst

ihr dann halt schon machen, aber die ist dann halt auch nicht richtig wirksam.

Wirksam ist halt, wenn du versuchst, alles ein bisschen besser zu verzahmen und alles

ein bisschen richtiger hinzubekommen in Anführungssträgen. Und das Verständnis, das ist

im Grunde auch eigentlich einer meiner Lieblingsfehler, in unseren 50 -Fählern, dass

man oft davon ausgeht. Die Leute haben schon Verständnis dafür. Die haben jetzt so

lange mit dieser schlechten alten weil den muss doch vollkommen klar sein, dass wir

was verändert haben. Am Bedenk dabei nicht, dass die Leute sehr, sehr gut sind, in

so einer Schonhaltung, sich durchs Arbeitsleben zu schleppen. Und das kann ich daran

denken, sich noch zusätzliche Veränderungen aufzuhalten. Das heißt, dieses Verständnis

wird ja sehr oft vorausgesetzt oder angenommen. Das ist überhaupt nicht da. Und

deswegen ist auch ein wichtiger Punkt, lieber mehr und ausführlicher und auch vom

ganzen Change Reinschleif -Seikel her, ausgedehnter zu kommunizieren und nicht zu sagen,

jetzt haben wir ja kommuniziert, ihr wisst es doch, wie es laufen soll. Wir haben

vor der letzten Woche was rumgeschickt. Nie, wir müssten das kontinuierlich tun und

jetzt mit der Meinung sind alle Hamts verstanden und alle arbeiten jetzt in dem

neuen Environment oder was auch immer mit neuen Tools, selbst dann begleitend dabei

zu bleiben und sicherzustellen, dass es auch wirklich so bleibt und nicht welche

Annahmen, dass wir jetzt können aufhören, du kommst hier, läuft ja immer ein bisschen

mehr als zu wenig. Und ich glaube, ganz am Anfang kann man einen ganz einfachen

Trick machen in Anführungsstrichen. Also klar, die Leute müssen erstmal verstehen,

warum ist es notwendig? Sense of urgency, wie Kotter das so schön nennt. Und das

wird ja oft, wie du schon sagst, Sasha, gar nicht richtig erklärt. Und dann gibt es

aber eine Sache, die so auspassiert. Und es ist egal, ob das jetzt auf der Ebene

ist oder auf der Führungsebene oder auch bei den Projektmanagern oder auch den

Leuten, die vielleicht als Stellvertreter fungieren. Und das ist die Abwertung des Is

-Zustands. Das sind dann Leute, die haben jahrelang den Laden am Laufen gehalten oder

ihre Abteilung. Und wenn man da nur so kommuniziert von ja, das ist alles total

alte Technologie, das ist total schlecht, so werden wir in Zukunft untergehen und

keine Ahnung, wird oft dieses Bild vermittelt von alles, was ihr bisher gemacht habt,

ist Mist. Und das ist ganz am Anfang eine ganz kleine Sache, die man machen kann.

Das ist Wertschätzung für das zu geben, was schon stattgefunden hat. Also die haben

diesen ist, egal mit welchen Tools, die haben dafür gesorgt, dass sie ihren Job

machen können. Und dann gibt es aber auch Schmerzen möglicherweise an dem, was du

jetzt hast. Und es gibt etwas Schönes in der Zukunft. Und das auch nochmal groß zu

machen und dann aber auch zu sagen, ja, es gibt vielleicht was in der Zukunft, was

ihr nicht so gut findet. Das müssen wir wohl schlucken, aber dafür gucken wir, dass

wir die Schmerzen gut wandeln und das, was gut ist, auch einfach mitnehmen. Weil es

gibt jetzt etwas, was gut ist und das wollen wir behalten und ich glaube, es ist

so ein einfacher Trick in Anführungsstrichen und das passiert aber so oft, also so

oft wird es falsch gemacht, dass dann eine Abwertung stattfindet und dann die Leute

in eine Verteidigungshaltung gehen, weil die nicht eigentlich das verteidigen, wie sie

es bisher machen, sondern die verteidigen, dass dann jemand sagt, sie Sie hätten

bisher einen schlechten Job gemacht. Magst du ein bisschen auf so eine feine

Goldwaage gelegt sein, aber das ist genau das, was passiert und allein diese kleine

Sache zu ergänzen zu dem Sense of Urgency, zu sagen, ja, das muss jetzt sein, aber

alles, was jetzt gut war, was ihr habt hier das gemacht, das nehmen wir mit. Ist

das jetzt einer von den 50 Fehlern oder war das ein Bonusfehler, quasi? Das zu

vergessen. Also das Abwerten, das ist Zustandes. Ja, das findest du in den vorherigen

Kapiteln, das ist wirklich so sagen, die Balance zu scha;en zwischen dem Ist und

dem Vollzustand. Aber das musst du ja in der Kommunikation genau daran tun. Dann

lass uns doch mal so eine Schnellrate Runde machen, dass die Leute mal ein bisschen

Bock kriegen auf euer Buch. Werft doch mal eure fünf Lieblingsfehler von den 50.

Also jeder von euch, dass ich jetzt fünf von 50 aussuchen quasi. Und vielleicht

einfach mal so ganz, ganz kurz den Fehler benennen. Status Covid abgewertet, ist

Fehler zwölf. Okay, das machen wir dann. Dann Mitarbeiter, die nicht involvieren, dann

Überzeugungen werden ignoriert. Was meint Überzeugungen? Also, so wie die Leute gerade

Dinge sehen, also wie die das persönlich tickt und zu sagen, nein, das Geheb geht

nur so oder Automatisierung löst unser Problem nicht. Ich sage jetzt mal so

Kernüberzeugungen auch einfach und das mal zu ignorieren. Und dann, dass sich aber

auch bewusst zu machen, was sind da eigentlich für Überzeugungen, wie kann ich darauf

eingehen? Ich bin ja auch wieder so Widerstandsfaktoren. Also ich darf schon Dinge

gegen Überzeugungen tun, aber ich darf es halt nicht stillschweigend tun, sondern muss

mich da mit ihnen auseinandersetzen. Ja oder einfach besser zu verstehen, warum ist

da eigentlich diese Überzeugung, kann ich vielleicht helfen eine andere Perspektive zu

zeigen auf das ganze Thema. Okay. Und dann, der Klassiker, das ist so banal, es ist

so banal, ich trau es mich fast gar nicht so sagen, aber es ist leider immer noch

Realität, Prozesse werden eins zu eins übernommen. Hahahaha. Habe ich jetzt schon von

der Wand ist erst vier. Also wegen mir kriegst du noch einen. Wenn ich noch einen

bekomme, welchen nehme ich denn da? Ja, Change -Verantwortliche sind unsicher. Das habe

ich vorhin auch schon mal genannt. Sind unsicher? Ja, sie strahlen keine Sicherheit

aus, weil das natürlich ist es auch mal in so einem Prozess so, dass etwas nicht

nach Plan läuft oder dass du vielleicht möglicherweise auch noch nicht eine Antwort

auf alles hast. Ja, ich sage jetzt mal Change -Verantwortliche kann ja auch dann die

Führungskraft sein, aber dann auch in sich zu ruhen und damit umgehen zu können oder

auch damit umgehen zu können, wenn Spannungen oder Widerstand kommen. Und ich glaube,

das ist eine extreme Komponente, wenn die verantwortlichen In sich nicht sicher sind

und Sicherheit ausstrahlen. Das ist ein sehr unterschätzter Aspekt bei Veränderungen.

Gleich noch eine Anschlussfrage, aber erst mal will ich Sascha's Top 5 hören. Da

hast du mir jetzt auf den kalten Fuß erwischt. Also ich finde aber den Fehler zu

viel Top -Down -Kommunikation ist einfach Gift für Veränderungsprozesse dann in der

Zielgruppenfokus fehlt und auch eine entsprechende Zielgruppen -Di;erenzierung in der

Kommunikation. Das ist auch ein Kardinalfehler. Also in der Change -Kommunikation, ich

habe immer so eine Folie, da steht drauf, wir müssen jetzt die Change -Story

anpassen, in Klammern kein Management, bla bla, die interessieren sich nicht für das,

was ihr, also das meinst du damit, dass sich nicht das CEO hinstellt und sagt, der

Change ist der absolute Hammer, weil wir werden die EBIT Marge um 0 2 % heben und

dann guckt er hoch und ist total traurig, dass nicht die ganze Wude ausraste. Genau.

Also das ist auch auf diese sogenannte Change Lyric. Man tanzt da vorn so was vor,

ausdruckstransmäßig und dann fehlt da jede Authentizität und diesen ganzen

Hochglanzlites und auch dieser blumig dargestellten Vision. Natürlich sollte man auch,

das ist auch ein Fehler, das mögliche Herausforderungen einfach ausgeblendet werden. Da

wird einfach ein Idealtypisch irgendwas dargestellt und die Realität im Change -Prozess

dann ganz anderer, dann ist natürlich die Fallhöhe auch entsprechend hoch. Natürlich

wenn Widerstände, die sich ja auch auf verschiedenste Weise darstellen, entweder im

Flurfunk oder o;en, die dann einfach aus zu blenden nach dem Motto "Ja, wir haben

jetzt keine Zeit für so Befindlichkeiten", das wird dann dann später wieder auf die

Füße fallen, insofern das dann werden so meine fünf Lieblingsfehler aus der

Kommunikationssicht. Was ratet ihr denn Führungskräften. Was haben die denn für eine

Rolle aus eurer Sicht im Change und was ratet ihr denn einer Führungskraft, die sich

inmitten eines Changes wiederfindet? Also die Rolle ist jetzt auch mal ein bisschen

davon abhängig. Ist die Abteilung direkt betro;en oder auf welchem Level ist die

Führungskraft? Kann ja auch irgendwie der Topmanager sein. Auf jeden Fall fällt es

auf, wenn die Führungskraft nicht hinter dem Change steht. Also ich würde den

Führungskräften an sich als Gruppe immer empfehlen, sich Gedanken darüber zu machen,

was wollen Sie kommunizieren oder hinter was stehen Sie, dass Sie eine einheitliche

Kommunikation haben. Und wenn ich jetzt sagen würde, als Führungskraft in der

betro;enen Abteilung, dann natürlich auch da zu sein für die Kollegen, wenn

irgendwelche Fragen da sind oder Widerstände und was ich immer tun würde, oder wie

immer empfehle, und das ist egal, ob das jetzt in der Abteilung ist oder overall,

mit den Leuten in Kontakt zu gehen und auch mal über das Energielevel zu sprechen

gerade, und ich meine damit von "passt das gerade rein?" oder "was braucht es?"

Gerade wenn es Veränderungen gibt, die sage ich jetzt mal auf höherem Level

stattfinden, mal mehrere Abteilungen betro;en werden, passiert es oft, dass sie gar

nicht gucken, geht das jetzt gerade oder haben die Parallel noch zwei, drei andere

Projekte? Also ist die Last eigentlich vielleicht schon zu hoch? Und das ist eine

ganz einfache Übung, sage ich jetzt mal, zu gucken, wo macht es gerade Sinn und

dann aber auch in den einzelnen Teams zu gucken, was braucht es vielleicht, um das

zu ermöglichen? Was viele vergessen ist, dass sie möglicherweise, also wenn sie jetzt

keinen Freiraum haben, es wird ja sowieso nie passend davon mal abgesehen, aber wenn

es jetzt gerade keinen Freiraum gibt, dann ist das ja wieder eine gute Option zu

gucken. Wo könnte man denn Teilprozesse so vereinfachen, einfach mal pragmatisch oder

umgestalten, damit Freiraum dafür ist für die Veränderung? Manchmal kann das sein,

dass man sagt, rotieren jetzt einfach mal eine nervige Aufgabe durch, die immer jeden

Tag jemand anderes macht, damit die anderen einen Kopf haben für die anderen Dinge.

Es kann auch mal sein, dass man irgendwie, auch wenn man immer denkt, Excel stirbt,

aber es stirbt halt doch nicht, ein Excel -Helferline -Tool baut oder auf welche Sache

auch immer, um mal schnell Sachen ein bisschen e;izienter hinzubekommen. Und ich

glaube, dieses, also mein Haupttipp wäre, redet mit euren Teams. Guckt, wo sind

gerade große Energiefresser? Wie können wir die irgendwie umgehen? den Energiefresser

auch einfach Konflikt -Themen oder Widersprüche, die man auflösen kann und manchmal ist

es einfach eine Umorganisation und nehmt das ernst. Es ist nicht immer so, dass die

Leute keine Lust haben auf die Retten, also die halt, die machen ja ihre Arbeit,

die sagen ja auch oft nein, damit sie eben ihre Arbeit machen können und da ein

bisschen mehr Verständnis und auch Unterstützung anzubieten, finde ich, als eine der

wichtigsten Dinge, die man da als Führungskraft leisten kann. Für mich war auch da

findet man sich ja ganz oft in diesem Squeeze einfach wieder zu sagen, Naja, alle

Changes, die wir hier machen, machen wir, weil wir sie machen müssen und die

allermeisten Changes machen wir viel zu spät, weil wir haben eine Zeit lang gewartet.

Das heißt, wenn jetzt jemand um die Ecke kommt und sagt, tolle Idee, kommen wir im

halben Jahr noch mal wieder, dann stehe ich mit dem Arsch schon an der Wand und

kann mich überhaupt nicht mehr bewegen. Deswegen geht es darum, langfristiger auch zu

planen, manche Sachen. Und das wird immer viel zu lang gewartet. Dann ist es oft

schon so, dass es keine, das beobachte ich häufig. Das kannte ich jetzt aus meiner

agilen Agenturwelt nicht. Wir haben ja selber In -Haus -Technologie entwickelt. Da war

das ganz normal. Wir haben ein Prozess festgestellt, der nervig war oder der einfach

über alle Mitarbeiter in Weg zu viel Aufwand gemacht hat. Dann haben wir einfach

geguckt, wie wird den Leichter automatisieren. Und dann war das ein kontinuierlicher

Prozess. Natürlich hast du jetzt mal größere Veränderungen oder da muss eine neue

Software eingeführt werden. Aber auch da musst du halt sagen, du planst es halt im

Voraus und bist nicht so naiv zu glauben. Ach, ich mache jetzt mal schnell die

Lösung und stell die zur Verfügung, weil du hast da nur 20 Prozent gemacht und die

80 Prozent blendest du aus. Also du musst die Veränderung schon viel weiter denken.

Die Leute denken Veränderung hat auf in dem Moment, wo du es aufrollt hast. Da geht

es ja erst los und da braucht es einfach mehr Planungsverständnis auch und ein

bisschen mehr Transferunterschützung und selbst wenn man das jetzt nur so macht, dass

man diesen ganzen Veränderungsprozess oder diesen Einführungsprozess mehr auf

Arbeitsweisen von Natur aus einrichtet, ist es ja schon umso leichter. Dann sparst du

dir natürlich dann auch wieder Zeit, aber das musst du halt alles mitdenken. Und

viele denken dann, ah, jetzt müssen wir mal schnell agieren. Wir haben die ganze

Zeit nichts gemacht und jetzt muss es schnell gehen. Ja, nee, geht nicht. Also nur

weil ich jetzt mehr gieße, wenn ich jetzt irgendwie so ein Gemüsegarten habe, wächst

es jetzt auch nicht schneller. Kann es schon machen, aber möglicherweise hat es dann

gefladdet. So, dranziehen, dann geht es schneller. Ja, genau. Gras wächst ja auch

schneller, wenn man dranzieht, ne? So kleiner Tipp. Zum Abschluss, was ratet ihr den

Hörerinnen und Hörern, die jetzt hier zuhören, ob sie jetzt, weiß ich nicht, in

Changes gefangen sind, ob wir von Changes sind, gerade dabei sind, welche zu planen,

im Zweifelsfall der nächste Changecom bestimmt, oder vielleicht sogar in der Lage sind

oder in der Situation sind, dass sie mal so die Infrastruktur und die Architektur in

ihrer Organisation überarbeiten können, die mit Change zu tun hat. Was ratet ihr

denen? Also, wir haben es vorhin schon kurz angestellt und ich glaube, dass so

Dialogräume extrem wichtig sind. Die sollten eigentlich aus meiner Sicht zuerst stehen,

also bevor man im Grunde mit der Planung beginnt, mit der Konkretisierung von Change,

im Grunde schon die Dialogräume scha;en, das ganze Thema Ideation, sozusagen

Ideenfindung, Ideensammlung, Wünsche, Bedenken, Vorbehalte, alles schon sammeln,

das braucht Dialogräume. Dann muss natürlich das Thema Leadership, sollte natürlich da

auch entsprechend zum Tragen kommen, dem sind, dass es genau auch diese emotionalen

Räume ein bisschen ausleuchtet. Es sollte Vorbild sein, auf jeden Fall. Also diese

Dinge einfach, die sich normalerweise, sagt einem, dass der gesunde Menschen verstanden

ist, dass das ja nicht normal ist. Also das gehört zum Leadership. Aber wenn solche

großen Veränderungen anstehen, dann sollte man da nochmal besonders drauf schauen. Und

aus Kommunikationssicht würde ich immer sagen, ja irgendwie das ganze Change -Thema,

wie so ein Theaterstück irgendwo mal au;assen mit einer Dramaturgie, Inszenierung,

Publikum, mitwirkende Generalprobe. Irgendwo, dass man gleich diesen Drive bekommt und

dieses "Wir"-Gefühl. Wir haben ein gemeinsames Ziel, ein gemeinsames Stück, was wir

hier au;ühren. Und dass man die Gründe nicht bei der ersten Bieterigkeit sich

gegenseitig die Augen ausschtigt. Ich hab immer so vier Perspektiven, die ich als

sehr wertvolle achte. Es gibt ja einzelne Personen, und es gibt dann oder kollektive.

Und es gibt immer Dinge, die du sehen kannst im Außen und Dinge, die du nicht im

Außen sehen kannst. Und wir schauen oft auf das, was wir sehen können, das Verhalten

der einzelnen Leute und die Prozesse und die Strukturen. Es lohnt sich aber genauso

zu gucken, was ich nicht sehen kann. Die Gedankengänge, die Glaubenssätze, die

möglicherweise die Leute blockieren, aus welchen Gründen auch immer und dieses

Wassagergrad schon gesagt hat, dieses "Wir -Gefühlscha;en" und dieses "Teaming". Also

wirklich in allen vier Bereichen schauen, was kann ich da tun und sich einfach

zusätzlich immer die Wusstheit darüber haben, dass Leute in irgendeiner Form ernst

genommen werden wollen. Ob sie einfach nur gefragt werden, informiert werden,

involviert werden und ohne die Menschen geht es nicht. Und nicht jedes Projekt

verläuft irgendwie gleich oder einfach. Es ist immer so, es werden unterschiedliche

Widerstände kommen. Das sind aber keine Blockaden, sondern also die Leute wollen jetzt

nicht zwingen, was torpedieren, die verteidigen etwas anderes. Und wenn es ihre

Arbeitszeit ist, also diese Bewusstheit zu gucken, was liegt eigentlich dahinter? Und

wenn ich anfange, wirklich die Menschen zu verstehen und was sie umtreibt, kann ich

ganz anders Klarheit und Orientierung scha;en. Und dann sind die Leute gewählter,

einfacher mitzugehen, jetzt in Anführungsstrichen. Es geht gar nicht darum, dass sie

mitgehen, sondern die verstehen es dann besser und sind von alleine mit dabei. Das

ist was ich auch mitnehme, also mal wieder. Es ist immer wieder faszinierend, wenn

man sich selbst so dabei ertappt. Einfach sehr viel früher rein. Das ist ja etwas

ganz Kleines. Ich habe ein Event für die Firma geplant und habe den Auftrag

übernommen, einen Location zu finden und einen Plan zu machen. Ich bin dann

irgendwann hin und habe das dann irgendwann verkündet, statt mal hinzugehen. Aber

wirklich ganz dicke die Daumen gehalten, dass ich irgendwie gut liege und dass die

anderen nicht sagen, "Oh, das ist aber eine scheisse Idee, die du hast". Statt halt

vorher mal hinzugehen und zu sagen, "Leute, ich plan hier gerade einen Event, sag

mir doch mal, gib mir mal Input. Was sind zwei, drei Sachen, die nicht fehlen

dürfen? was sind zwei, drei Sachen, die nicht passieren dürfen, um das einfach mal

abzufragen. Also da muss ich immer reingehen, also ich weiß nicht, ob das mein

persönliches Problem ist an der Stelle oder ob das irgendwie so ein menschliches Ding

ist, dass man sich da von Anfang an irgendwie, oder das ist doch so ein Muster,

dass man sich lieber zurückzieht in den Keller und das selber mit sich selber

ausbummelt und so weiter, bevor man sehr, sehr früh sagt, wir haben vor, mit der

Firma umzuziehen, wir haben noch keine Ahnung, was wir machen, was haltet ihr davon,

oder? Es gibt so eine Verletzbarkeit und so eine Angreifbarkeit und widerspricht so

diesem tradierten Manager -Weißwurst -Lange -Ding. Ich glaube, das ist ...

- Die Überzeugung, meinst du? - Ja, die Überzeugung. - Wir haben das Beispiel, was die

Überzeugung angeht. Das ist ja vielleicht auch eine Typussache. Man macht gerne, man

möchte schnell erledigen, aber es geht ja nicht darum, dass die Sachen schnell

gemacht werden. Ich sage jetzt mal, ein Event ist jetzt vielleicht noch einfacher,

als wenn du jetzt wirklich eine neue Lösung einführst. Es geht ja dann am Ende

darum, dass die Leute sie benutzen. Und dann darf man sich bremsen und es einfach

jeder hat halt so ein anderes "naturell" sage ich mal und ja klar, je gestresster

du bist, desto mehr kicken die Muster ein und deswegen einfach dieses bewusst

innehalten und das war ja auch die Idee sozusagen ein paar Impulse jetzt auch in

den Buch zu geben und Erwärmnis dafür zu scha;en, dass du oder Methoden um dich

einfach nochmal zurückzunehmen und es nochmal anders zu beobachten, damit du irgendwie

so aus deinem Autopiloten auch einfach raus bist und eine Sache, die mir gerade noch

eingefallen ist, dich gerne den Leuten noch mitgeben würde, dem ein oder anderen,

auch wenn ich denke, dass das viele schon im Kopf haben, aber ich bin ja auch

Betriebswirt, ne? Und ich weiß immer nicht, ob ich aus Menschensicht, als

Menschenfreundsicht oder aus betriebswirtschaftlicher Sicht mag, dass Change richtig

verstanden wird und richtig gemacht wird. Und da habe ich jetzt auch noch so mal so

ein BWL -Spruch, und zwar war das mal Change Management als Absicherung der IT

-Investition ruhig betrachten darf und nicht einfach als etwas, was ich ersetzen kann,

weil hatten wir vorhin auch schon, das kostet ja Geld, wir haben kein Geld. Es

kostet dich Geld, wenn du es nicht tust. Und das darf man sich bewusst machen. Ich

hatte auch schon Projekte begleitet, da haben Kunden die Lösung einfach so eingeführt

und ein Jahr später kamen die dann und haben noch mal ein Change -Prozess

nachgemacht, haben also ein Jahr den Benefit verloren. Zumindest haben sie es getan,

viele machen es gar nicht. Also Change ist eine Absicherung der IT -Investitionen und

nicht einfach nur a nice to have. Und das würde ich mir Griebs wird den Wünschen,

dass das immer mehr Menschen verstehen? Als ich in dieses Haus hier eingezogen bin,

das hat mein Opa gebaut, Fertighaus aus den 15ern, Holz Fertighaus,

Holzständerbauweise, gab es eine Bauleistungsbeschreibung zu dem, was die da gebaut

haben. Das habe ich mit geerbt mit dem Haus. Und dann haben wir renoviert, haben

das Dach weggeworfen, das Obergeschoss weggeworfen, dann von dem Zimmermann und

neues

Obergeschoss obendrauf setzen lassen. Und dann wurde ich auf die Baustelle gerufen

eines Tages und der Bauleiter sagt, das das wird hunderttausend Euro teurer als

geplant. Da habe ich zur Bank gefahren, da habe ich hunderttausend Euro gesorgt. Und

dann kam ich zurück und sagte, was war das Problem? Ich sagte, wir haben die Wände

aufgemacht und die Balken in den Wänden waren nicht so dick wie in der

Bauleistungsbeschreibung drin stand, die waren viel dünner, die haben euch damals

verarscht. Deine Wände waren nicht so tragfähig, wie wir dachten und deswegen mussten

wir sie nachversteifen. Kostet hunderttausend Euro. Da habe ich gesagt, ist das denn

immer so teuer? Ich sagte, ne, wenn wir es von Anfang an gewusst hätten, wäre es

viel günstiger gewesen. Und da muss ich immer daran denken bei den Sachen. Also die

Nachversteifung deiner Kultur oder deiner Organisation, nachdem du festgestellt hast,

dass sie nicht tragfähig ist, brutal teuer im Vergleich zu, man macht es organisiert

und von Anfang an. Schönes Beispiel. Und damit belassen wir es auch heute. Vielen

Dank Jana, vielen Dank Sascha, dass ihr vorbeigekommen seid. Danke. Hat Spaß gemacht.

Vielen Dank. Großartig. Ihr da draußen, vielen Dank fürs Zuhören. Fifty Shades of

Failure heißt das Buch. Da findet ihr es auch, wir packen die Links zu den beiden

auf die Homepage, auf die Landingpage von dem Buch. In die Show Notes, ansonsten

findet ihr es auch auf Amazon, geht einmal durch, es ist wunderschön designed, es

ist ein kurzweiliges Lesen, geht mal durch, guckt mal, ob ihr euch in den 50 dort

genannten Fehlern wiederfindet, ich möchte fast garantieren, dass es in jeder

Organisation welche davon gibt. Und wie man da rauskommt und damit vielen Dank fürs

Zuhören, vielen Dank für die Abos und die Sternchen und die Feedbacks und bis zum

nächsten Mal. Tschüss.