Ep. 102: Vertrauen ist überbewertet (Talk mit Daniel Dubbel)

Dann bin ich jetzt als Arbeitgeberin in der Situation, dass ich Menschen eingestellt

habe für ihre fachlichen Fähigkeiten oder technischen Fähigkeiten und erwarte jetzt von

Menschen, die kein Uhr vertrauen hatten, dass sie vertrauen. Das bin ich schon mal

schwierig.

Hallo und herzlich willkommen zum Podcast "Veränderungsstabil", in dem wir uns dingern

gucken, die Organisationen und Menschen und Teams und Führungskräfte drauf haben

sollten, damit sie in der heutigen wilden Welt erstens nicht untergehen und zweitens

dauerhaft gesund und erfolgreich wirtschaften können. Ich hol mir gerne Experten zu

gewissen Themen hier rein, die sich mit Unterthemen der Veränderungsstabilität

beschäftigen und heute ist das der liebe Daniel Dubbel. Daniel, herzlich willkommen.

Hallo, vielen Dank für die Einladung. Wir haben uns vor Kurzem kennengelernt auf

LinkedIn und haben relativ schnell festgestellt, dass wir wahrscheinlich schon in zwei

Dutzend Konzerten nebeneinander gestanden haben, weil wir kommen aus der selben Stadt

und sind in derselben musikalischen Szene unterwegs. Wir werden mal gucken, wie viel

davon wir heute in dem Podcast für vorstellen. Wir wollen heute aber reden über das

Thema Vertrauen. Und wir wollen vor allen Dingen darüber reden, warum Vertrauen

überbewertet ist und warum man Vertrauen vielleicht gar nicht braucht, um in Teams

und in Organisationen zu funktionieren, glücklich zu sein und Ergebnisse zu

produzieren. Bevor wir in den hineinsteigen, habe ich für dich die Einstiegsfrage, die

es hier immer gibt. Liebe Daniel, du musst dir jetzt vorstellen, du hast den

Auftrag, ein Unternehmen zu infiltrieren. Du kommst aus der Zukunft und in der

Zukunft ist klar geworden, dass die Musterfrau AG SkyNet programmieren wird und die

Welt unterjochen wird und du sollst das jetzt unentdeckt verhindern. Du infiltrierst

diese Organisation und sollst sie von innen zersetzen. Was tust du? Das ist eine

gute Frage, einigermaßen spontan, würde ich sagen, ich arbeite so mit dem Management

zusammen, dass sie auf gar keinen Fall irgendetwas verändern. Bleibt alles beim Alten.

Also steckst ihr selbst vertrauen und ihr müsst auf alle Fälle auf Kurs bleiben. Ja,

genau. Macht auf jeden Fall so weiter wie bisher, weil ich glaube, die

Wahrscheinlichkeit für einen Untergang von Unternehmen ist, dass sie sich nicht

verändern. Insofern würde ich sicherstellen, dass sie sich nicht verändern. Man setzt

sich so schräg hinter den Vorstand und sagt, Wenn du jetzt die Kurs enderst, dann

halten dich alle für schwach. Ja, genau. Das Ego von Alpha -Führungskräften würde ich

wahrscheinlich, das Stärken ist wahrscheinlich auch gut. Kostenlose Kokain auslegen,

hilft wahrscheinlich auch. Ja, genau. Daniel, du hast so schöne Titel in deinem

Linken -Profil. Also auf der einen Seite bist du bei der DB -System, ein IT -Exekutive

in einer Einheit, Haus auf Mobile, aber davor viel geilerer Titel, was du

Chefberater. und ich möchte gerne wissen, weil ich mich das immer frage, heißt das,

dass du der Chef von den Beratern bist oder heißt das, dass du die Chefs berätst?

Also tatsächlich war das ja auch bei, glaube ich zumindest, ich hoffe, dass das so

in dem Zusammenhang steht, auch bei der Debusistell, dass es schlichtweg eine Form

des Anioritätslevels, die so benannt ist. Ich habe das für mich so ausgelegt, man

ist sozusagen so erfahren, dass man auch Chefs berät, aber ich habe zumindest, ich

glaube es war gar nicht DB -System, sondern die Bahn, als ich mich damals irgendwie

umgeguckt habe nach neuen Jobs und dann in so Stellenbörsen und so weiter geguckt

habe, erinnere ich mich noch, das war sehr witzig, da gab es eine

Stellenausschreibung von der Deutschen Bahn, die haben ein Senior -Senior gesucht und

da habe ich gedacht, das hört sich erst mal gut an, also ein seniorigen Senior, ich

war noch nicht so alt, aber irgendwie hat es mich angesprochen. Es ist glaube ich

schlichtweg der Versuch über einen Konzern mit vielen, also diese Visistell aktuell

mit: 7000

Nomenklatur zu finden, die möglichst allgemeingültig ist. Also das Junior -Berater,

Berater, Senior -Berater, Management -Exekutive, dann hast du ja immer Chef -Berater,

Chef -Berater, sein Vater, Chef -Berater, ein bisschen sein Papa, oder? Ja, genau. Also

Chef -Berater, sein Vater, das fänd ich tatsächlich. Das ist auch wirklich geil, oder?

Dann würde ich mich drauf bewerben, ja. Wobei, grün genommen, genommen, dein Vater,

ne? Dein Vater ist Chefberater, sein Vater. Du hast aber noch ein anderes Standbein,

du bist auch Freierberater. Was tust du da und wofür kann ich dich denn da buchen?

Ich kann jetzt sagen, da bin ich ja auch Chefberater. Also hast du nicht, dass du

Senior -Manager -Berater stehst, viel langweiliger? Ja, genau. Also das, was ich dort

tue, ist die Themen, mit denen ich mich ja letztendlich auch ganz praktisch

beschäftige, weil ich in einer Führungsrolle unterwegs bin für jetzt 100 Leute,

indirekt oder 15 Führungskräfte wieder, also ich beschäftige mich mit dem Thema

Organisationsentwicklung und moderne Zusammenarbeit und da spielt Führung und

Führungsverständnis eine große Rolle. Insofern ist das im Grunde genommen glaube ich

auch das, was ich persönlich sehr spannend finde, dass ich auf der einen Seite über

Dinge sprechen kann in anderen Unternehmen, die ich selber verprobe.

Also das ist kein reines gerede, sondern ich glaube, ich habe mittlerweile in vielen

Punkten ein ganz gutes gespieler für, was von den guten Theorien lässt sich denn gut

umsetzen und wo kommen dann neue Hürden. Und dafür bist du angemessen ausgebildet,

weil du hast was Deutsch und noch was auf Lehramt studiert, ne? Ja klar, ich kann

Menschen Dinge beibringen. Also ohne Witz, ich habe, also ja, ich habe auf Deutsch

und Sozialkonditionen auf Lehramt studiert. Wenn ich so zurück gucke, dann sind

Menschen ja wunderbar in der Lage irgendwie so Muster zu bilden und alles in

Zusammenhang zu bringen, was vielleicht gar keinen so großen Zusammenhang hat. Wenn

ich das versuche, dann ist es das Arbeit mit Menschen. Also ich habe ja auch mal

Jugendarbeit gemacht und das heißt, ich bin zwar in der IT groß geworden, aber mir

ist das Thema Interaktion zwischen Menschen oder Mitmenschen immer wichtiger. Ich war

relativ früh im Kierkaun, ich war relativ früh im der Interaktion,

also usability, also all diese Punkte, Projektmanagement und dann jetzt das ganze

Thema Agilität und Organisationsentwicklung. Es geht immer um die Interaktion zwischen

Menschen oder zwischen Mensch und jetzt in dem Fall Websites oder wie auch immer.

Das finde ich dann doch sehr spannend und für den Psychologie Studium hat es damals

nicht gereicht, weil das hat so viel mit Statistik und Mathe zu tun. Deswegen, das

ist jetzt nicht so meins. Ich bin nicht so der tiefe mathematische Ingenieur. Hast

du damit geliebäugelt mit dem Psychologiestudium? Ich habe damals darüber nachgedacht.

Vor allem während des Lernstudiums. Da war es so, dass man ja sozusagen

schwerpunktmäßig Deutsch und Sozialkunde macht. Aber es gibt dann ja, weil das ja

durchaus auch einen pädagogischen Aspekt hat, so Sachen wie Pädagogik und Didaktik und

Psychologie. Kurse, die man belegen muss. Und die fand ich immer am allerspannendsten.

Dann war irgendwann die Frage, ob ich nicht wechsel. Und gleichzeitig habe ich dann

während des Studiums schon angefangen, eben in der Firma von Freunden von mir zu

arbeiten. Ja, wird jetzt ein bisschen weitführen, aber es war so, dass ich dann

irgendwann entschieden habe, nee, wir haben mir dann ein Job angeboten und da habe

ich gesagt, nicht gerade hier spannender und starte durch. Das ist vielleicht auch

noch etwas, was sich für mich so durchzieht, ist, ich bin nicht so, also meine

Entwicklung folgt Möglichkeiten und nicht einem konkreten Plan. Das heißt,

ich halte die Augen offen, gucken, was passiert und wenn sich etwas für mich

irgendwie gut anfühlt als nächster Schritt, dann mache ich das. Das heißt,

Veränderungen, vielleicht ist das auch so ein Thema. Ich bin durchaus persönlich

veränderungsbereit und habe da Interesse dran, immer mal wieder auch was Neues zu

machen und nicht so sehr zu verharren auf einem Plan oder... - Du kannst so gefragt,

weil auch ich mal in meinem Leben mit einem Psychologiestudium geliebäugelt habe, aber

aus einem ganz anderen Grund mich dagegen entschieden. - Ja. - Ich habe eine Analyse

gemacht, fand das total cool. Was da für Sachen ausgegraben werden. Und dann habe

ich mich nachgedacht und habe dann die Psychologin, die das gemacht hat, gefragt, sag

ich, wir graben jetzt hier so Zeug bei mir aus. Das ist ja total interessant. Wenn

ich jetzt dieselbe Ausbildung mache, wie die du machst, dann sind die Sachen, die

liegen ja dann da so rum, die sind ja dann nicht mehr vergraben. Und dann sagte

sie, ja, ja, man wird dann auch viel besser im Ferg graben. Ja, total blöd. Dann

llen, es gibt weiß ich nicht: 1000

Psychologin in Deutschland und dann gibt es 200, die sind da drauf spezialisiert, die

arbeiten nur mit Psychologen, also Metaebene 2, und dann gibt es noch 5,

die arbeiten nur mit Psychologen arbeiten. Und da habe ich gedacht, oh shit, da ist

so viel auszugraben, als dass ich mir jetzt hier in Kurs reinpfeife im Besser

fährgraben und dann... - Ich will das bitte zur Verwaltungsstudie. - Könnte man auch

in den Bau gehen. Nicht in den Bau, sondern zum Bau gehen. - Ja, genau, Tiefbau.

Aber ich finde es interessant, was du sagst, weil zum Beispiel das Thema Lernen

hängt damit ja auch stark zusammen. Also wie gesagt, Menschen tendieren dazu, da muss

dazu bilden. Und das Thema Lernen in Organisationen finde ich halt auch super

spannend. Psychologie, Lernen. Aber ich meine, wir haben ja das Thema Vertrauen, der

spielt da Psychologie auch eine gewisse Rolle. Und ich bin jetzt absolut, das ist

mir wichtig auch, zu sagen, ich bin kein Psychologe, ich bin kein Experte

ausgewiesener Vertrauensforscher oder sonst was, sondern mein Ansatz ist in der Regel

immer der, ich arbeite, ich schaue, wie die Zusammenarbeit funktioniert und dann

versuche ich, besser zu durchdringen, warum sie manchmal nicht gut funktioniert. Und

im Moment ist es so und so kommt vielleicht auch das Thema Vertrauen, dass ich

Vertrauen für überschätzt halte, zumindest in der Organisationsentwicklung. Jetzt, dass

ich so wahrnehme in sozialen Medien oder auch in Organisationen, dass sich so Hypes

entwickeln und plötzlich reden alle davon, wie wichtig doch Vertrauen ist oder

psychologische Sicherheit oder keine Ahnung. Zeitlang war es Achtsamkeit oder was auch

immer und da ist es so, dass ich, wenn das zu viele Leute machen, ich irgendwie

Fragezeichen kriege. Also es ist für mich dann eher ein Punkt oder ein Grund,

genauer hinzuschauen, weil Menschen dann doch dazu tendieren, Sachen zu vereinfachen

und dann die einfachen schönen Dinge für sich rauszuziehen und zu sagen, so ist es

jetzt und alle rennen hinterher, ohne das zu reflektieren. Und das ist für mich dann

ein Grund, mir das genauer anzuschauen, vielleicht auch mal von einer anderen Seite

zu achten. Und so kommt es, dass ich mittlerweile bei dem Punkt bin, jetzt aus

meinem Blick auf Führung und Organisationsentwicklung, dass ich doch diesen Hype um

Vertrauen erst mal für ein bisschen überzogen oder überschätzt finde. Wir sind ja zu

dem Gespräch gekommen, oder die Idee kam dadurch, dass ich einen Post abgesetzt habe

Zum Thema überholte Management -Glaubenssätze auflinkt in und der Glaubenssatz war

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Und ich habe im Post im Grunde genommen die

Lanze gebrochen mit Kontrolle, erstickt Kreativität und Flexibilität und Mitdenken.

Ich habe bewusst, man muss ja ein bisschen überspitzen für diese Post, diese

Polarität aufgemacht. Kontrolle ist nicht Vertrauen, Vertrauen ist nicht Kontrolle. Ich

habe es am Ende versucht, ein bisschen zu differenzieren, man muss immer aufpassen,

wenn man zu viel differenziert auflinkt in die Skranne mehr. Das ist das Problem,

ja. Also so traurig es ist, ich habe einen GPT, ich habe einen Verstumpfigungs -GPT

tatsächlich, wo ich sage, guck mal, so würde ich es absetzen, nimm mal zwei

Meterebenen raus, weil am Ende natürlich dann viel Grauzone ist und klare Erwartungen

gehören auch da rein, also es geht ja nicht um blindes Vertrauen. Ja klar. Das

hatte ich abgesetzt und du bist drauf gesprungen und hast gesagt, ich halte Vertrauen

für wertvoll und unabdingbar in jeglicher Form form von beziehung bis dann schlau

weil ihr sprache verstehst hast nicht aber geschrieben sondern punkt gemacht kontext

von organisationsgestaltung ist es für mich aber überschätzt weil es hochgradig

individuell und sehr fragil und damit weder verlässlich herstellbar noch verlässlich

erhaltbar ist dann kam noch ein artikel da gucken wir gleich mal ich will den

aufschlag mal nehmen also vertrauen ist individuell es ist fragil und ich kann mich

als organisation als als jemand, der in irgendeiner Form für ein Team, für ein

Output, also ich liebe Juli Jankowski, die sagt am Ende, wir sind hier immer noch

zu gemeinsamen Wertschöpfung verabredet, also das ist es ja, also wenn das

Wertschöpfungskollektiv Vertrauen braucht, bist du am Arsch, weil es ist total

flüchtig, das ist überhaupt nicht verlässlich, du kannst es nicht in eine Kiste

sperren und dich aufverlassen, dass man auch noch da ist. Könnte ich sagen, ja,

Punkt. Ich glaube tatsächlich, man kann ja von verschiedenen Seiten betrachten, ich

würde mal sagen, es es gibt vor allem zwei, bin ich auch im Artikel drauf, ein,

zwei Punkte. Das eine ist eben eine psychologische Perspektive und das andere ist,

wenn man systemtheoretisch betrachtet. Und das sind zwei völlig unterschiedliche Sichten

auf Vertrauen. Und liebe Experten in der Systemtheorie und liebe Psychologen, falls

ihr das hört und ich rede Quatsch, kommt gerne und äußert euch dazu, weil wie

gesagt, ich bin jetzt kein... - Das ist jetzt vollgeweißig nicht irgendwas 90 oder so

was von meinem Podcast. Wenn Wenn es irgendein Psychologe oder Systemtheoretiker bis

hierhin ausgehalten hat, dann sind die fähig für differenzierte Wahrnehmung, weil sonst

haben die schon sehr magisch schon gestorben. Ja, sehr schön. Also, ich würde mal

sagen, erst mal die psychologische Perspektive, also ich mein Punkt ist Vertrauen ist

ein individuelles Gefühl, das sich entwickelt oder nicht entwickelt und das entspringt

frühen Erwartungen.

weiß ich nicht, in Führungspersonen und für eine Person ist das, die kann der Person

völlig vertrauen und die andere überhaupt nicht. Das heißt, also es hängt viel dann

auch mit Urvertrauen in der Kindheit ab und so weiter, so. Es gibt Menschen, die

können das nicht vollständig, konnten das nicht vollständig entwickeln. Dann bin ich

jetzt als Arbeitgeberin in der Situation, dass ich Menschen eingestellt habe für ihre

fachlichen Fähigkeiten oder technischen Fähigkeiten und erwarte jetzt von Menschen, die

kein Urvertrauen hatten, dass sie vertrauen. Das finde ich schon mal schwierig. Also

als Grunderwartung. Und dann ist es so, dass Vertrauen aus drei Komponenten besteht

im Wesentlichen. Das eine ist, es braucht eine rationale Überzeugung, dass jemand

irgendwie kompetent ist oder ehrlich oder irgendwie so in diese Richtung. Das ist so

ein Punkt. Das ist eher so kopfgestalt. Emotional ist es so, dass ich ein Gefühl

von Sicherheit haben muss bei einer Person. Ich werde nicht Hintergang oder Ähnliches.

Das ist sehr geprägt von früheren Bindungen, und dann ist das Thema auch... Das

kommt von mir, kommt von meinen früheren Bindungen. Ja, genau. Hier Vertraue hat was

damit zu tun, ob ich letzte Woche von jemandem verarscht wurde. Ja, das ist auch

ein schönes Beispiel. Das ist total unfair, aber wenn wir jetzt machen das Thema

Beziehungen, persönliche Beziehungen, also sich liebes Beziehungen oder so gehen. Wenn

mir jetzt fünfmal enttäuscht wurde, das Vertrauen enttäuscht wurde, ist die sechste

Beziehung, die man führt, ist man sicher und vertraut viel schlechter, viel weniger.

Das ist unfair der neuen Person gegenüber, aber es lässt sich einfach nicht

abstellen. Das Leben mir Misstrauen beigebracht hat als Überlebensreflex. Und dann

haben wir, wie gesagt, das dritte Thema ist noch das Thema Verhaltensbezogenheit. Das

heißt, die Frage ist so ein bisschen, wie sehr es mein oder wie groß meine eigene

Bereitschaft trotz eines Risikos loszulassen oder mich auf andere zu verlassen. Also

es gibt Menschen, ich würde mich da, glaube ich, dazuzählen. Ich habe nicht so ein

Problem damit, jemandem anderen zu vertrauen, dass da jetzt was Gutes bei rauskommt.

Es gibt aber andere, die haben vielleicht schlechte Erfahrungen gemacht oder wie auch

immer, die haben das nicht. Also es hat kognitiv, emotional und verhaltensbezogen. Das

heißt, das sind schon mal drei Punkte, die hochgradig individuell sind. Gut, mein

Psychologie beschäftigt sich ja viel mit dem individuellen der Menschen, aber wenn ich

jetzt auf eine Organisation gucke Und auch nur auf dem Teil einer Organisation, zum

Beispiel ein Team oder eine Beziehung zwischen Kollegen. Dann ist das so,

dass ich keine Gemeinsamkeit herstellen kann. Ich kann mich zum Beispiel als

Führungsverantwortlicher oder als Führungskraft kann ich mich hinstellen. Ich verhalte

mich auf eine bestimmte Art und Weise und manche Menschen vertrauen mir und andere

nicht. Das heißt, das kommt ja noch dazu, dass Menschen selber entscheiden, mehr oder

weniger aktiv und bewusst, ob sie jemandem ihr Vertrauen schenken oder nicht. Sind

die drei Faktoren, die du genannt hast? Also, restlich noch in der Bezeugung der

Kompetenz, da habe ich gleich Fragen zu. Die persönliche Sicht von Sicherheit werde

ich von dir enttäuscht oder nicht. Was erwarte ich? Feedback Loop, was habe ich

vorher erlebt? Und das Dritte ist dieses Verhaltensbezogene, wo du sagst, die größte

in meine Bereitschaft, trotzdem ist kalte Wasser zu spülen. Sind die additiv? Also im

Sinne von, kann ich irgendwo eine Null stehen haben und woanders bin ich stark? Und

dann kommt vertrauenbar raus? Oder sind die eher multiplikativ? Wenn eins von den

Dingen 0 ist, dann ist das Ergebnis 0. Okay, da belehne ich mich jetzt weit aus

dem Fenster, weil ich dir nicht genau sagen kann, dazu bin ich zu wenig Psychologe,

aber meine Vermutung ist, es ist die Summe und es gleicht sich aus. Also wenn ich

sage, das hängt irgendwie zusammen, also die rationale Überzeugung, dass jemand

kompetent und ehrlich ist, hat natürlich eine Auswirkung darauf, wie meine Bereitschaft

ist, irgendwie loszulassen. Also ein ganz simples Beispiel wäre, wenn wir jetzt in

der viel ungewisseren Zeit, in der wir jetzt unterwegs sind. Wenn ich überzeugt davon

bin, dass irgendeine Person supergute, innovative Ideen hat und diese Firma nach vorne

bringt, dann fällt es mir natürlich leichter zu sagen, ich traue der Person das zu

und ich mache das, und jetzt habe ich es schon verraten, aber ich vertraue der

Person, ich traue ihr das zu und dann ins kalte Wasser zu springen. Wenn ich das

Gefühl habe, da sitzt eine Person, die weiß nicht, wo vorne und hinten ist, fällt

mir das schwerer. Also insofern würde ich, glaube ich, vor allem die Unterscheidung

machen, die eigentliche Frage ist, wie ist meine Prägung vorab? Das ist sozusagen ein

gewichtiger Punkt. Wie sind meine Erfahrungen vorab und wie ist meine Konstitution?

Wie gehe ich mit solchen Erfahrungen um? Das sind, glaube ich, die zwei Dinge. Aber

wie gesagt, das Entscheidende für mich ist, der eine Blickwinkel ist, ob ich

vertrauen kann oder nicht, hängt von mir persönlich viel mehr noch ab als von den

Rahmenbedingungen und jetzt bin ich beim Thema Organisationsentwicklung, da kann ich

Rahmenbedingungen gestalten und ich kann nicht individuelle Rahmenbedingungen für jeden

einzelnen gestalten. Also das ist sozusagen ein Knackpunkt oder eine Herausforderung

aus meiner Sicht, warum es schwierig ist, auch Vertrauen in der Form zu setzen, weil

ich das gar nicht gemeinsam irgendwie herstellen kann, sondern es ist hochgradig

individuell. Ich will aber noch einen zweiten Punkt noch sagen, das ist das Thema

mit der Systemtheorie, Zumindest jetzt nach Luhmann. Wenn man das von der Seite

betrachtet, dann ist Vertrauen sowas wie Komplexitätsfilter oder so.

Wir haben nämlich umgekehrt wiederum das Problem, dass wir ja irgendwie

zusammenarbeiten müssen und wenn ich anfange Menschen zu vertrauen und das ist, glaube

ich, auch der Grund, warum das so viele so betonen. Wenn Menschen sich gegenseitig

vertrauen, hat man ja häufig in so einem kleinen Start -up zum Beispiel Freunde, die

haben gestartet und so weiter, Die haben keine Prozesse, keine Regeln, keine

Strukturen und irgendwas, sondern die vertrauen sich gegenseitig, dass jeder sein

Bestes gibt, ausreichend informiert, sie sich nicht hintergehen. Das heißt, man muss

keine Strukturen schaffen, weil Vertrauen da ist. Das ist also eine

Komplexitätsreduktion. Das ist ja so was wie ein Reverses -Vorurteil, wenn du so

willst. Ich erinnere mich daran, ich war vor Jahren mal mit einem Freund tauchen.

Also irgendwo in den Osten gefahren war die Hölle. Ich war am Männertag in den

Kohlquitzersee zum Tauchen gefahren, ins Wasser gegangen, rausgekommen, 500 betrunkene

Nazis. Aber ein anderes Problem. Da ist eigentlich Baden gegangen, sozusagen. Aber

sowas von. Und da waren halt nur fremde Menschen außer meinem Kumpel und dann war

einer und ich weiß nicht mehr genau, was es war, aber irgendwie haben wir ihm Geld

gegeben, ich glaube, dass Einkaufen gefahren oder irgendwie sowas. Und ich habe meinen

Kumpel gefragt, kann man dem denn trauen mit der Kohle und der guckt mich an und

sagt nur, ja klar, das ist ein Taucher. Na, okay. Ja, also Das ist ja quasi,

ich habe Vertrauen in dem Fall aus dem Hobby herausgezogen, aus dieser Gemeinschaft,

whatever, aber es ist ja so ein reverses Vorurteil, dass ich dann hingehe und sage,

und das kann ich vielleicht ein bisschen individualisieren, einfach hinzugehen und zu

sagen so, wir haben uns jetzt dreimal unterhalten und so weiter und wenn wir mal

zusammen in einem Projekt arbeiten, dann habe ich erstmal für mich abgespeichert, muss

nicht alles, was der Doppel von sich gibt, Korrektur lesen, das wird schon okay

sein, Also auf der Ebene sind wir. Ja, genau. Und das ist sozusagen, das ist dann

eher aus dem Blickwinkel eher ein funktionales Konzept und halt immer hilfreich, oder?

Aber muss man jetzt mal auch sagen, in dieser Welt der ständigen Überforderung und

ständigen Beschuss wäre das schon hilfreich, sehr viele von denen um mich herum zu

haben, denen ich auf die Art und Weise vertrauen kann, weil es mein Leben ja

leichter machen würde, oder? Genau, deswegen so, wie wir es ja auch eingangs gesagt

haben, also Vertrauen ist unabdingbar. Also das ist ein ganz wichtiges psychologisches

oder jetzt eben auch komplexitätsreduzierendes Thema in menschlichen Beziehungen. Also

ich meine, ich kann hier eine Liebesbeziehung gehen oder Beziehung zu meinen Kindern.

Ich kann ja nicht, das Gegenteil wäre ja Kontrolle, hast du ja auch in deinem Post

geschrieben. Das Gegenteil wäre, zu vertrauen. Ich kontrolliere alles, um Sicherheit zu

bekommen. Ich habe irgendwann mal gesagt, für mich ist quasi Sicherheit der Gegenpol

zu vertrauen. Wenn ich sicher bin, brauche ich keinen Vertrauen. Wenn ich vertraue,

brauche ich keine Sicherheit. Also das ist so mein Blick darauf. Ich glaube, was

halt aber wichtig ist, auch in dieser systemtheoretischen Betrachtung, ist, dass

Vertrauen immer trotzdem risikobahhaft bleibt, weil man kann es weder verordnen, noch

garantieren. Ich erinnere mich mal an eine Diskussion mit einem Chef, der mich

gebeten hat, dass ich ihn coache. Da habe ich schon mal gesagt, das funktioniert

nicht. Du bist mein Chef, ich kann ihn nicht coachen. Aber er wollte einen Rat und

er sagte, Ich verstehe das nicht, meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen mir

doch eigentlich nur vertrauen. Und das war so, ich weiß noch, dass wir die

Diskussion hatten, diesen Streitpunkt ist falsch, sondern dass diese Erwartungshaltung

auch da ist, die Teams sagen, unsere Chefs vertrauen uns nicht, wollen uns immer

kontrollieren und dann umgekehrt halt die Chefs sagen, naja, aber ich habe ja auch

gut die Ideen und die Teams vertrauen mir nicht. Und das war auch so ein erster

Punkt, wo ich gedacht habe. Also irgendwie liegt da ein Hase im Pfeffer und ich

weiß noch nicht so genau wie, weil das passt ja irgendwie nicht. Alle haben immer

das Gefühl, es wird ihnen nicht ausreichend vertraut. Also ich finde manchmal schaffe

ich das mehrere Minuten lang die Serien zu gucken, die meine Frau so guckt. Weiß

nicht, ob ich angetrunken bin oder ob mein Schmerz lächelt. Und ich sage das so und

die darf das gerne gucken. Aber das sind halt so Drama -Serien, die im Grunde

genommen keine Handlungen haben, sondern es sind einfach nur Leute, die nicht effektiv

miteinander reden und dann passiert Drama. Und deswegen finde ich das teilweise

relativ schwierig. Was man dort aber beobachtet, ist, dass ganz oft, wenn dann

Drucksituationen passieren, jemanden planentwickelt und rennt los und dann sagt, was

machen wir jetzt? Und dann sagt er, vertraue mir. Was der meint ist, zwinge mich

nicht, dir meinen Plan zu erklären, sondern folge mir einfach still. Und es geht in

beide Richtungen. Das sind die Chefs, Die sagen jetzt vertraue mir doch mal, ich

habe dir gesagt mach das, das vertraue mal da rein, dass das in sich gerade schon

kein Bock, keine Zeit ist jetzt zu erklären. Umgekehrt, aber eben auch Teams, die

sagen wir haben keine Lust und jetzt könnte man ja hingehen, du kommst ja aus dem

agilen Ding, so diese Daily Stand -Ups, keine Lust jeden Tag zu erzählen, was ich

gestern gemacht habe, was ich morgen vorab zu tun, lass mich doch mal drei Wochen

in Ruhe oder vertraust du mir nicht. Aber eigentlich ist ja nur die Aussage, lass

mal bitte Kommunikationsnudwendigkeit runterfahren. Genau, ich habe keine Lust mich zu

erklären, weil man könnte ja jetzt auch die These aufstellen, dass es eine

vertrauensbildende Maßnahme ist, wenn man es dann doch erklärt. Weil das ja sozusagen,

was ich ja eingangs gesagt habe, das vermittelt, ja, ich habe einen Plan, ich habe

eine Idee. Und dann sind wir bei dem Thema, dass man sozusagen kognitiv, rational

die Überzeugung aufbauen kann, dass jemand kompetent ist oder ehrlich. Also wenn

jemand sagt, mein Plan ist X und führt dann den Plan aus, genauso wie beschrieben,

dann weiß man, okay, der macht, was er sagt. Also es könnte auch vertrauensbildend

sein, aber gleichzeitig jetzt wieder ein Thema Komplexitätsreduktion, diese

Formulierungen kommen ja in der Regel dann, wenn man irgendwie nicht weiter kommt.

Also es ist ja, wenn man sagt, ich habe jetzt keine Zeit mehr, das noch mal weiter

zu erklären oder ich habe auch keine Lust, wie auch immer, da kommen dann ganz

schnell solche hierarchischen Geschichten. Wieso muss ich denn jetzt als Chef schon

wieder erklären, das und so weiter? Also was schon deutlich wird, durch unseren

Austausch und das finde ich ein ganz relevanter Punkt, ist halt hochgradig,

individuell und fragil. Also das ist so viele Abhängigkeiten. Ich finde eins, aber da

kenne ich mich noch weniger aus als mit Psychologie, ist das Thema Neurobiologie,

fand ich aber auch spannend, weil es da ja auch sozusagen zwei Pole gibt. Also das

eine ist, es gibt das Bindungshormon, Oxytocin, das stärkt irgendwie Vertrauen,

aktiviert Belohnungssystem. Also insofern ist das irgendwie auch was Positives auf der

anderen Seite, wenn man Angst hat nach Vertrauensbrüchen, Misstrauen oder Ähnlichem.

Das passiert dann genau das Gegenteil. Also es ist tatsächlich auch irgendwie tief im

Gehirn verankert. Also es ist jetzt kein Thema, was man mal eben so antrainieren

kann. Und das ist für mich auch ein Punkt, wenn ich sage, ich rede hier von

Organisationen, da kommen Menschen zusammen, die zusammen arbeiten wollen oder müssen.

Ich kann nicht erwarten und also das sich einfach schnell vertrauen aufbaut und ich

kann das auch nicht schulen oder so. Ich kann nicht sagen, wir machen jetzt

Schulungsmaßnahmen zu, wie vertraue ich meinem Chef. Das funktioniert nicht. Das heißt,

ich habe auf dieses individuelle Gefühl, ob Menschen vertrauen oder nicht, sich

gegenseitig vertrauen. Relativ wenig Einfluss. Und wenn das entsteht, ist gut. Dann

habe ich aber genauso wenig Einfluss drauf, ob das erhalten bleibt oder nicht. Ich

finde es sehr spannend. Ich habe gerade einen Artikel nebenbei auf. Wir packen den

Link in die Show Notes. Da hast du ja eine schöne Liste und sagt "vertrauen kann

man fördern" und die Liste ist "transparennte Kommunikation, Verlässlichkeit, konsistente

Handlungen zeigen, positive soziale Interaktion, Anerkennung und Wertschätzung fördern,

Fehler, Toleranz, faire Strukturen". Ich habe im Coaching durchaus immer mal Fälle, wo

jemand sagt, also es knarzt hier zwischen mir und dem und wo wir dann landen, im

Coaching an der Stelle zu sagen, okay, was könnte Student tun, um die Vertrauensbasis

zwischen euch beiden zu stärken? Und da kommen wir immer wieder an solche Punkte.

Ich finde es sehr spannend hinzugehen und zu sagen, dass du übrigens keine Garantie

da drauf, dass wenn du es mal aufgebaut hast, dass es fünf Wochen lang hält oder

sowas. Aber hier könnte man ja Dinge tun, aber auf der anderen Seite, und da sind

wir bei deiner Einleitung mit den Trends am Anfang, ich kann es halt nicht

strukturell, weil Vertrauen ist, wenn du, guck mal, ich habe mich jetzt mathematisch

2 .000 Fensterlehne, aber wenn du 20 Menschen hast, dann haben die ja Fakultät 20

Beziehungen, wenn sie vollvermascht sind, und Das ist die Anzahl der Vertrauensbrücken,

die gebaut werden müssen quasi, und ich kann es nicht ausrollen. Und diese Trends,

also vorhin gesagt, das habe ich nachgeguckt, wie das Zeug heißt, diese, gibt es

diese Abnehmenspritze, Osembic oder wie das Zeug heißt. Und das ist für mich so ein

Bild, das ist genauso wie Purpose, ganz lange haben wir hier Purpose und den Abend

Simon Sinek durch die Gänge geprügelt. Jetzt ist es teilweise Vertrauen oder die

Digitalisierung. Das sind hier alles diese Messias Dinge, wo man hingeht und sagt,

wir brauchen jetzt eine einfache Antwort, die das ganze Game hoch bringt hier und

das ist Druckmalhundertposter, auf denen steht drauf "vertraut euch", weil wir brauchen

Safe Spaces, dann passiert hier die gale Scheiße und das geht einfach nicht. Also es

wird genau, es ist so Komplexität reduzieren, Vertrauen an sich ist auch das nicht

das Allheilmittel oder ich würde es mal andersrum sagen. Natürlich, wenn wir jetzt

nehme ich mal die Deutsche Bahn. Wenn wir es jetzt so hätten, dass sich 220 .000

Menschen gegenseitig vertrauen, in einem hohen Level, da muss man ja auch noch mal

sagen, es gibt ja auch nicht nur "Ich vertraue" und "Ich vertraue" nicht, sondern da

gibt es ja eine graue Skala von weiß bis schwarz sozusagen, weil ich kann ja

sozusagen jemanden vertrauen, dass er einen guten Job macht und trotzdem in einer

hohen Krisensituation nicht mehr das Vertrauen haben, dass die Person das gemanagt

kriegt. Also das ist ja auch kein schwarz und weiß, sondern das ist grau. Aber was

ich meine ist, klar, wenn jetzt die deutsche Bahn 200 .000 Leuten alles sich

gegenseitig vertrauen würde, wahrscheinlich vieles einfacher laufen, weniger bürokratisch

und so weiter. Aber wenn man das so sagt, wird glaube ich schon deutlich, es ist

natürlich völlig utopisch, dass sich 220 .000 Leute vertrauen, weil das so eben so

individuell ist und die einen sind Risikopereiter, die anderen sind weniger

Risikopereit, die einen brauchen mehr Nähe, die anderen brauchen mehr Transparenz.

Was weiß ich? Insofern ist natürlich das, du hast das vorhin, glaube ich, im

Vorgespräch gesagt. Die spannende Frage ist ja Vertrauen sozusagen eine Vorbedingung

oder eine Folge. Oder es wird diskutiert in den sozialen Medien und da, wo ich es

mitkriege, so oft als es ist eine Vorbedingung. Wir müssen Vertrauen schaffen und

dann funktioniert zusammenarbeit gut. Ich habe, weiß ich nicht, gefühlt, eine Coaching

-Anfrage im Monat, die lautet, wir haben hier ein Team, das performt nicht, weil die

sich nicht vertrauen. Mach mal Teambuilding, damit die sich vertrauen. Und ich muss

da mal hängen und sagen, es ist nicht so, dass das Team nicht performt, weil die

sich nicht vertrauen. Die vertrauen sich nicht, weil sie nicht performen. Und sie

performen nicht, weil die Grundlagen für die Performance nicht da sind. Und da sind

wir genau beim aus meiner Sicht entscheidenden Punkt. Wenn man jetzt zum Beispiel die

Stützpfeile nimmt, Also natürlich ist die Aussage, Vertrauen ist überschätzt, ist sehr

plakativ. Es ist für mich so, dass Vertrauen eben elementar ist für jede Form von

Beziehung, auch für Arbeitsbeziehung. Und ich kann nicht, also wenn ich in einem

Umfeld arbeite, in dem das ich überhaupt keinen Vertrauen habe, weder in die

Menschen, noch in die Struktur, noch in den Arbeitsplatzsicherheit, noch in was auch

immer, dann werde ich dort nicht mehr arbeiten. Und ich glaube auch, dass das, ich

glaube, ich bin kein Psychologer, aber ich vermute, dass dass es auch krank macht.

Also wenn ich im Umfeld arbeite, in dem ich nicht vertrauen kann, macht aber auch

wieder deutlich, es ist meine Entscheidung oder es ist meine Fähigkeit zu vertrauen

und nicht die Fähigkeit, also ich kann das nicht einfordern, so würde ich sagen.

Aber nichtsdestotrotz ist das, glaube ich, eben nichts Gestaltbares. Und wenn ich

jetzt in meiner Beratung, so wie auch in meiner Führungstätigkeit bin, muss ich mir

überlegen, was kann ich gestalten und beeinflussen? Und natürlich gibt es Stützpfeiler,

die da helfen. Also natürlich ist eine klare, transparente Kommunikation kann hilfreich

sein. Aber das ist für mich auch wieder ein Beispiel. Wenn ich klar und transparent

immer kommuniziere, ich weiß auch nicht, was wir jetzt machen und dann ist es

vielleicht klar und transparent, aber sorgt nicht unbedingt für Vertrauen. Das ist ja

diese alte Geschichte auch, wenn wir so im Bereich Safe Spaces sind, angstfreie

Organisationen, dann kommen wir ganz schnell zu Authentizität. Und dann die Frage, wie

authentisch wollen wir es denn? Ich habe auch mit der Warte gesagt, aber Holger, du

musst voll authentisch sein. Nein, du soll dir vielleicht gar nicht. Wir zwei hatten

in den letzten zwei Wochen, zwei oder drei, wenn ich da authentisch geantwortet

hätte, würdest du nicht mehr mit mir reden. Aber das finde ich auch schön. Also ich

finde auch, das wäre dann ein anderer Podcast. Authentizität ist auch so ein Thema.

Das würde irgendwie, das tragen Leute irgendwie so vor sich her und ich finde es

irgendwie wertvoll dann reinzuschauen, worum es eigentlich geht. Das ist ja auch

irgendwie eine Waage, so wie du sagst, wenn ich immer sage, was ich denke, wenn man

das unter Authentizität versteht, dann würde ich hier ganz schön viel, also wenn das

alle so machen würde. "Haben Sie Touretten? Nein, ich bin authentisch." Ja, genau.

Also das geht auch in die gleiche Richtung. Ich finde eigentlich den besseren Begriff

als transparente Kommunikation ist Klarheit. Weil ich arbeite jetzt in einem

Unternehmen, dass sich Transparenz auf die Fahnen schreibt und sehr transparent ist,

so gut es geht. Also das ist ja auch immer, wie gehe ich mit datenschutzrelevanten

Themen um, kann die nicht transparent machen, als Beispiel. Ich erinnere mich an eine

Diskussion mit einem sehr guten Freund von mir, der war damals Personalleiter in

einem Unternehmen und der wusste, dass er geht, dass er kündigt und er hatte eine

Kündigungsfrist von einem halben Jahr. Stellt sich jetzt die Frage, also wenn man es

jetzt transparent macht, sagt man, okay, ich habe hier meine Aufhebungsvertrag oder

was auch immer unterschrieben habe gekündigt, in einem halben Jahr bin ich weg. Das

wäre klar schnell transparent. Aber gesagt, das würde so große Unsicherheit erzeugen,

weil Machtkämpfe dann wäre es der Nachfolger und so weiter, so viel Unruhe und

Unklarheit und sonst was, dass man sich die Frage stellen muss, ist das jetzt

sinnvoll oder ist es sinnvoll sich Sachen klar zu machen, zu wissen, wie man damit

umgeht, vielleicht eine Lösung schon zu haben, um keine Unruhe zu erzeugen und dann

irgendwann sagen ich sechs Monate vor Austritt, sondern drei Monate vor Austritt zu

sagen, übrigens ich habe gekündigt, in drei Monaten werde ich weg sein, da kommt

jetzt die Person und alles wird gut, so ungefähr. Und so ist es auch mit dem Thema

Authentizität, glaube ich, oder auch Fehler tolerantes Umfeld ist wieder. Klar ist,

wenn ich jeden Fehler abstrafe, Leute bloß stelle, was weiß ich was, das erzeugt

kein Vertrauen. Wenn ich jeden Fehler durchgehen lasse, der aus Unachtsamkeit und

sonst was passiert und ein Riesenproblem erzeugt hat, erzeugt das auch kein Vertrauen.

Deswegen, glaube ich, ist es wichtig, sich klar zu machen, dass es gut, wenn man

einen Umfeld schafft, in dem Vertrauen entstehen kann. Und da sind wir beim

eigentlichen Kern dann auch aus meiner Sicht von Führungsaufgabe, ist, wie gestalte

ich zum Beispiel ein Team, das Vertrauen entstehen kann? Und dazu gehört das richtige

Maß an transparenter Kommunikation, also Klarheit zum Beispiel oder Konsistenz.

Das heißt nicht, also verlässliches Verhalten heißt nicht, dass ich mich immer exakt

gleich verhalten muss, aber es muss irgendwie Konsistenz sein und es muss zu dem

passen, was ich sage. Ich wollte gerade reingehen, als du gesagt hast, wenn immer

alles bestraft wird, dann schafft es keinen Vertrauen und in meinem Kopf hat direkt

gesagt, ich glaube Nordkoreanische Armee, da wird alles bestraft, aber ich kann mich

darauf verlassen, dass es so ist. Deswegen gibt mir das vielleicht sogar ein bisschen

Ruhe und ein bisschen Vertrauen. Es wird alles bestraft, aber es gibt übrigens klare

Regel. Ja, und ich finde, also wenn mir jetzt wäre auch wahrscheinlich wieder ein

weiteres Thema, aber ich finde das so spannend, aktuell zu erleben, Wirtschaftskrise,

Herausforderungen für sich Unternehmen, auch für die Bahn oder auch für andere

Unternehmen, mit denen ich Kontakt habe, ist es einfach schwieriger aktuell. Und das,

was wir vorhin hatten, dieses Team versus Führung und ein Team, das sagt

Vertrauensdorf und die Führung, die sagt Vertrauensdorf. Und jetzt sind wir in einer

Situation, in der Ungewissheit steigt und das hat massiven Einfluss auf dieses ganze

Vertrauensthema und auf das ganze Zusammenarbeitsthema. Also ist die Frage, wäre für

mich für Führung und Führung jetzt als soziale Dynamik nicht unbedingt als einzelne

Führungskräfte, sondern Leute in Führungsrollen, sozusagen, sich zu überlegen, wie

gestalten wir jetzt hier eine Zusammenarbeit, die es möglich macht, dass Menschen sich

weiterhin vertrauen oder dass Vertrauen entstehen kann, Vertrauen ins Unternehmen, dass

der Job sicher ist, Vertrauen in die Menschen, dass man nicht ausgebotet wird.

Und das ist eine Herausforderung, wenn ein Unternehmen in einer Situation ist, dass

zum Beispiel Personal abgebaut werden muss. Dann ist klar, dass auf weniger Stellen

die gleichen Menschen gehen. So kann ich jetzt meinem Kollegen vertrauen, dass der

mich nicht hintergeht, damit er den Job kriegt und ich nicht und so weiter. Und das

sind alles Faktoren. Da sind wir wieder beim Eingang. Es ist hochgradig individuell.

Die einen sagen, ich mache alles offen, das ist das Beste. Der nächste sagt, nee,

das ist nicht meine Arbeitsweise. Ich steuere hier hinten, ziehe meine Strippen und

sorg hier für Arbeitsplatzsicherheit und so weiter. Okay, erlaubt mir eine

Zwischenpöbelei und dann bauen wir die Brücke zum Ausweg. Zwischenpöbelei ist mir eben

noch aufgefallen. Also wir haben ja der Polarität vertrauen und ich gehe es mal ins

Misstrauen und ich habe eben, wie ich hier zugehört habe, gesagt, wir geben jetzt

hier quasi Vertrauen als Staatsräson raus, bei der Bahn, alle müssen sich jetzt hier

vertrauen. Das kann auch ganz schnell schiefgehen, weil, und das sehe ich auch immer

mal, wenn Misstrauen auf einmal so extrem negativ belegt ist, dass du es gar nicht

mehr haben kannst, dann fallen ja auch auf einmal ganz viele Sicherheitsmechanismen

raus. Also du setzt dich da an so ein ICE oder ich kann andere Geschichte erzähle,

andere Geschichte erzähle ich immer, man fußgebrochen und bin hier in so ein

Provinzkrankenhaus gelandet. In Gellenhausen. Und dann haben die man fußgeröntigt, war

irgendwie fünffach gebrochen. Der Chirurg kommt mit dem Röntgenbild. Es war ein heißer

Sommertag, das komplette Krankenhaus war voll, weil da sind noch mehr Leute

verunglückt, wo ich verunglückt bin und da gab es ganz viele Betrunkene vom

Stadtfest. Also es war ein völliges Chaos. Und dann sagt der Typ, kommt zu mir mit

dem Röntgenbild und sagt, okay, ist alles am Arsch. Sie haben jetzt eine Entscheidung

zu treffen, entweder ich operiere sie hier oder ich verleg sie in die Uniklinik nach

Frankfurt. Dann müssen sie jetzt entscheiden. Ich sage, das kann ich aber nicht

entscheiden, was weiß ich, ob Gelnhausen der Nabel der Fußchirurgie ist oder wie auch

immer. Das Einzige, was ich weiß, weil ich es mal gelesen habe, Chirurgen sind immer

gut in dem, was sie ganz oft machen. Haben sie denn das schon mal operiert? Und

dann guckt er auf das Röntgenbild und sagt, also ich traue mir das schon zu. Und

in dem Moment habe ich gesagt, super, bitte ab nach Frankfurt.

Was ich meine damit ist, Misstrauen ist ja durchaus etwas, was eine Organisation

braucht. Ich muss doch hingehen und sagen, wir managen hier das Projekt der Doppel

und dann muss ich doch sagen können, shit, ich traue dich dran, dann nein, also bin

ich überzeugt vor uns, keine gute Idee. Wenn du dann diese toxische Positivität drin

hast, wir müssen jetzt hier ganz viel vertrauen und dann können auf einmal managen

und nicht mehr sagen, nein, ich glaube, ich misstraue die nicht als Person oder

sonst was, ich glaube nur einfach, dass der fit zwischen der Person und dem, was da

zu tun ist, nicht da ist, wenn ich das nicht mehr sagen darf. Das ist dann, wenn

meine Coachings in Therapie umschlagen, weil da Menschen vor mir stehen, die sagen,

ich weiß doch, das ist eine Scheißidee, ist aber ich darf es nicht sagen. So, und

jetzt noch ein bisschen Vorlage, weil du hast ja den dritten Weg, du hast ja

irgendwie den Ausweg, oder? Ich hab das, frag mich, ich hab die Lösung, ich vertraue

mir, wenn es so einfach wäre. Also, wenn wir vertrauen und wir misstrauen, wir

brauchen auch ein Wort, in dem Trauen Vorkommend, Daniel. Was hast du? - Betrauen.

- Betrauern. - Betrau -Retner. - Ja, genau. Ja, also für mich ist ein Punkt,

ich glaube, es wäre schon mal gut, damit anzufangen, den Fokus nicht auf Vertrauen

zu legen. Das ist so ein bisschen wie, ich weiß gar nicht, warum ich zur Zeit

immer auf dem Thema "Partnerschaft" rumreite, aber das passt halt gerade, weil da ist

ein großes Thema, als in Partnerschaften. Das ist,

wenn man sozusagen, ich Partnerschaften. Wenn man die Situation kennt, wenn man in

einer Paarbeziehung ist und dann anfängt darüber zu reden, so nach dem Motto, du

liebst mich nicht oder du liebst mich oder anfängt zu beschreiben, was Liebe bedeutet

und so weiter, dann wird es eigentlich schwierig, dann funktioniert es nicht mehr.

Also wenn man anfängt, da den Fokus drauf zu legen, also deswegen fand ich deine

Aussage so schön mit dem Team. Aus meiner Sicht ist Vertrauen eine Folge aus einem

gut zusammenarbeitenden Team und nicht die Vorbedingung. Und ich kann an einer

vertrauensvollen Umgebung wahrnehmen, das ist für mich sozusagen der Gewinn, dass

vorher offensichtlich Dinge gut gestaltet wurden. Und diese Gestaltung, und das ist

glaube ich ein ganz ganz wichtiger Punkt, Führung ist Gestaltungsaufgabe, ich muss

Rahmenbedingungen gestalten. Die Vorstellung, dass man sozusagen, also in einer 1 zu 1

Beziehung ist es Beziehungsgestaltung, aber beidseitig, aber wenn wir jetzt von Teams

und Organisationen ausgehen, muss ich mir doch überlegen, wie kann ich ein Umfeld

schaffen, in dem es Menschen gelingt, Vertrauen aufzubauen. Und zwar im besten Fall

möglichst vielen Menschen, auch wenn sie schwierige persönliche Vorbestimmung haben oder

schlechte Erfahrungen gemacht haben. Ich kann dann noch ein Beispiel sagen, das für

mich sehr, wirklich sehr bezeichnend war, beziehungsweise bei der Debusisteller. Als

ich dort in diese Führungsrolle gekommen bin, habe ich das erste Mal so eine größere

Führungsrolle gehabt mit mehr Abstand. Also vorher viel so Teamleitung, auch mit

Personalverantwortung, aber halt kleinere Teams immer im direkten Kontakt. Jetzt hatte

ich eine Personalverantwortung für jetzt mittlerweile eben rund 100 Leute, wo ich auch

indirekt Personal verantwortlich bin. Und da ist mir aufgefallen, wie groß der Abstand

plötzlich ist und wie anders das Thema ist, weil ich kann nicht mehr eine

persönlichen Beziehungsaufbau pflegen zu 100 Leuten, sondern halt zu den 15 oder zu

den engeren Leuten, die ich direkt führe. Das heißt, ich kann das Thema Vertrauen

nicht durch individuelle Beziehungsarbeit fördern, sondern ich muss irgendwas anderes

tun. Und das ist dann das Thema Organisationsgestaltung oder ja auch Führungsgestaltung

und so weiter. Da würde ich den Fokus eher darauf legen, wie können Teams

organisatorisch gut zusammenarbeiten und wie kann ich dafür sorgen oder wie kann ich

unterstützen, dass gute Ergebnisse bei rauskommen. Weil wenn ich ein Team habe,

glaube, dass das ein super Treiber ist. Wenn ich ein Team habe, die merken, dass

sie erfolgreich damit sind, was sie tun, ist das eine super gute Grundlage, Vertrauen

in die Kolleginnen und Kollegen aufzubauen. Wenn ich ein Team habe, das ständig

scheitert, ist ganz schnell dieses "Ja, der hat seinen Job nicht gemacht und das hat

auch andere Hintergründer, aber es ist so, dass man nicht mehr das Gefühl hat, nicht

mehr das Vertrauen ins Selbst, man selbst hat nicht mehr das Vertrauen ins Team,

dass das eine gute Zusammenarbeit ist und man gute Ergebnisse hat. Und das wäre der

der Fokus, auf den ich das legen würde, also auf den ich die Arbeit legen würde.

Wie kriegen wir gute Zusammenarbeit hin, im Sinne von Verlässlichkeit, Verbindlichkeit,

gute Ergebnisse und dann durchaus auch so Sachen wie positiver Umgang miteinander.

Ich sage jetzt mal bewusst nicht wertschätzend, wobei man das auch sagen könnte. Da

kann auch dazugehören, gut Konflikte im Team aussteuern zu können und solche

Geschichten. Also geht immer darum, den Fokus darauf zu legen, eine gute

Zusammenarbeit für gute Ergebnisse. Ich glaube, dass das eher ein Fokus ist. Das ist

ja so ein magischer Punkt. Ich höre mit den Kindern gerade ganz viel Teufelskicker,

ob du das kennst oder dass du mit den Kindern auch durchsetzen kannst. Wobei die

sind uralt. Also, das ist so eine Hörspiel -Serie, 150 Folgen von ... Manchmal ist

"Cross -Over" mit den Punkies. Das auch nicht, aber es klingt gut. Es ist witzig. Da

geht es viel um Fußball und um Teams und so weiter. Und manchmal neugierigen so

eine Vollwürde. Und es war auch Teams zusammengewürfelt. Am Anfang, so Klassiker

tatsächlich hier, Forming, Jesus, ich glaube, wir benutzen so selten Forming, Storming,

Norming, Performing. Da habe ich irgendwie durchgespielt. Und das Team hat dann ein

paar Erfolge produziert, hat gemerkt, oh, wir funktionieren und dann fingen die auf

einmal an ehrlich zueinander zu sein und haben sich dann gesagt, hier, das ist jetzt

gerade misgespielt, da musst du dir ein bisschen mehr Mühe geben. Aber das kam halt

auf dem Rücken der Erfolge. Das kam auf dem Rücken der, oh, ich merke, wir können

hier zusammen etwas hinkriegen. Brauche Erfolgserrelebnisse und ich kann nicht auf null

starten irgendwie damit, sondern ich bin ja mittlerweile, wenn man so über Team

setups redet, an einem Punkt zu sagen, ja, macht ein sauberes Team -Setup, mit

Hackman klärt alles, Rollenklarheit, Verantwortlichkeiten, klärt die Regeln für

Entscheidungen usw. und dann lasst das Team mal ein, zwei Spielprojekte machen, ganz

kurz, dass sie einfach anfangen, gemeinsam Erfolgserlebnisse zu haben, weil das eben

was bringt. Du hast jetzt sprachlich, du hast eben das sehr schön gesagt, dieses

Vertrauen ist so binär, das ist da oder ist es nicht da, das ist auch so,

also wenn ihr kommt, sagt ihr, der Doppelfährt in ICE und dann ist die Frage,

vertraust du ihm das zu tun oder generell vertraust du ihm das ja oder nein? Und

das ist dieses Paradoxesystem, wenn ich mich hinsetze und sage, Schatz, wir müssen

mal darüber reden, wie wir Liebe definieren, dann ist sofort das Gegenteil im Raum.

Wenn ich sage, Leute, wir müssen mal vertrauen reden, ist sofort regelbemisstraum.

Dazwischen, wir brauchen irgendetwas, was man feiner steuern kann, feiner justieren

kann und dafürst du den Begriff des Zutrauens ein. Statt fair und und miszutrauen.

Ja, ich glaube, das hört sich erst mal an wie, also es ist Artverwand, klar, und

es hört sich an, als wäre es fast das gleiche, aber für mich ist es, steckt da

ein Riesenunterschied drin. Zutrauen ist etwas, das ich aktiv geben kann und das ich

für mich so gestalten kann, dass ich es tun kann. Also was ich sagen will ist,

wenn es mir nicht gelingt, meinen, jetzt aus meiner Führungshalle raus, ich sage mal

meinen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern zu vertrauen, dem einen mehr oder weniger.

Was ich dann tun kann und aus meiner Sicht auch tun sollte oder was ich bestmöglich

versuche oder tue, ist den Leuten, also mir einen Rahmen zu schaffen, dass ich den

Leuten etwas zutrauen kann. Also ich übergebe zum Beispiel ein Projekt oder ein Thema

oder eine Aufgabe. Ich kann teilweise ja entscheiden, was delegiere ich und was

nicht. Und wenn ich das übergebe, dann habe ich erstmal generell das Zutrauen, dass

die Person das schon machen wird. Wenn ich das nicht habe, dann kann ich

Kontrollmechanismen einführen und kann sagen, ja, lass uns keine Ahnung der Gedanke

jetzt Richtung Delegation Poker. Ich kann sagen, ohne das jetzt genauso zu benennen.

Aber ich kann sagen hier, das ist dein Job. Ich habe das Zutrauen, dass du das

schaffst. Lass uns bitte alle zwei Tage mal draufgucken, wie der Fortschritt ist. Im

Zweifel kann ich auch sagen, ja, das ist, weil ich halt hier was reporten muss oder

was auch immer. Oder ich kann auch sagen, weil ich sicher sein will, dass wir auf

einem guten Weg sind und so weiter. Also ich kann das Thema Zutrauen, geht nach

vorne und nicht in die Vergangenheit. Ich muss nicht auf Basis vergangener Erfahrungen

entscheiden, ob ich jetzt vertraue oder nicht, sondern ich kann die Zukunft gestalten

und deswegen finde ich das ganz, ganz wichtigen Hebel und Unterschiede. Und ich laufe

zwischen diesem Vertrauen heißt, ich habe 100 Prozent Sicherheit, dass du es

hinkriegst. Misstrauen ist, ich gehe davon auch zu Scheiters, sondern dazwischen ist,

ich kann es mir schon vorstellen, das könnte funktionieren und jetzt gucken wir, wie

wir da eigentlich sind. Für die übrigens, die es nicht wissen, Delegation Poker, ich

versuch's mal in zwei Sätzen. Ist ein Tool, ein Kartenspiel, ich setze hin und

schaffe Klarheit, welche Arten von welchen Dingen werden wie unabhängig gemacht. Also

ich setze mich hin und sage, so ihr lieben Kinder, da ist ein Pool im Garten,

Delegation Poker, wenn ihr im Garten auf der Wiese rennen wollt, müsst ihr mich

nicht fragen, aber wenn ihr in den Pool springen wollt, müsst ihr vorher sagen,

Papa, ich geh in den Pool, damit ich, also die Klarheit bringe ich mit dem

Delegation Poker rein. Und ich denke, also Wenn man das jetzt auch mündst auf

verschiedene Entscheidungsformate oder Formen, wie man Entscheidungen trifft, dann könnte

man das auch mündsen. Man kann sagen, wenn sich ein Team untereinander nicht

vertraut, dann ist wahrscheinlich eine Konsensentscheidung, ist wahrscheinlich. Also man

trifft sich und alle müssen ihre Meinung sagen und man muss sich gemeinsam einigen

auf ein Ergebnis. Jeder wurde gehört und so weiter. Wenn ein höheres Vertrauen in

Kolleginnen und Kollegen besteht, dann kann auch so was wie ein konsultativer

Einzelentscheid oder was auch immer eine völlige Delegation an Einzelpersonen,

Gruppenteams wie auch immer erfolgen. Aber das ist halt ein und das ist für mich

das Entscheidende. Das ist halt ein gestaltbarer Prozess, den ich abhängig davon

machen kann, wie groß mein Zutrauen ist oder nicht. Aber ich kann immer in einem

gewissen Maße etwas abgeben und dann letztendlich positive Erfahrungen im besten Fall

damit machen. Und wenn ich die nicht mache, kann ich aber auch direkt kommunizieren,

was ich bräuchte, um positive Erfahrungen zu machen. Also, man könnte eigentlich

sagen, aber das, als ich den Artikel geschrieben habe, wusste ich das noch nicht so.

Ich würde heute, würde ich wahrscheinlich sagen, mit Zutrauen zu arbeiten, ist im

Grunde genommen ein Arbeiten an einer vertrauensvollen Zusammenarbeit. Aber es ist der

Teil, den ich eben aktiv gestalten kann und nicht dieses, um nicht generelle

Schwierigkeit habe, diese einfache Forderung. Du musst jetzt vertrauen, das finde ich

irgendwie total schwierig, also das kann man immer noch sagen, ja okay, ich müsste

vertrauen, aber sorry, ich vertraue dir nicht. Und jetzt, ich muss trotzdem

zusammenarbeiten. Wie kriegen wir das jetzt hin? Und da sind wir eben beim Thema

Zutrauen. Und das meine ich jetzt nicht nur Führungskraft zu Mitarbeitern, sondern

auch untereinander, also Mitarbeiter oder Führungskräfter auf der gleichen hierarchischen

Ebene. Das ist ja genau das Gleiche. Also wenn ich mit Menschen zusammen arbeite,

dann kann ich immer entscheiden, traue ich ihnen etwas zu oder möchte ich mehr

Kontrolle oder mehr Begleitung oder mehr mitkriegen oder wie auch immer. Am Ende so

wie du es gesagt hast mit den Kindern genauso. Bei Kindern ist es auch so, ich

kann sagen ich trau dir zu, dass du hier hoch klettern kannst. Trau ich dir zu.

Wenn das Kinder bei zwei ist und noch nie geklettert ist, dann sage ich, ich trau

dir das zu, stell mich aber drunter und fange auf im Zweifel. Genau ich trau dir

zu hoch zu klettern, ich trau dir nur nicht zu runter zu fliegen. Was können wir

dann konkret den Zuhörerinnen und Zuhörern raten. Also, wenn ihr an irgendwo in einem

Punkt seid, wo ihr sagt, mit Vertrauen wäre das aber viel besser hier oder

vielleicht sogar noch schlimmer, ihr hängt in so einer Abhängigkeit, dass ihr sagt,

hier ist kein Vertrauen, aber ohne Vertrauen geht es nicht weiter. Also Schritt eins

ist, verabschiedet euch mal von diesem Vertrauensmissiers, ist nicht, wird kommen, wenn

es so weit ist. Zweitens, schafft ein Umfeld, du hast vorhin von Rahmenbedingungen

gesprochen. Schafft Rahmenbedingungen, vertrauensförderlich sind. Ja, und die sind,

Moment, ich scroll einmal hoch, die sind wunderschön, immer Tickle aufgelistet. Also

sorgt dafür, dass... Ich würde sagen Klarheit, also es muss irgendwie klar und

konsistenz sein, was getan und gesprochen wird. Es geht ja nicht generell irgendwie

Klarheit, sondern so eine Ergebnisklarheit. Also wir sind hier oben X zu erreichen,

das ist eine Rolle, so treffen wir Entscheidungen, transparente Kommunikation, sagen

was man tut und tun, was man sagt. Es klingt wie so eine Plattitüde, aber ganz oft

tun wir das ja nicht, weil wir gute Ausreden haben, weil wir es aus den Augen

verlieren oder sonst was. Fehler -Toleranz, auch da klar abstecken, wenn da ein Fehler

passiert ist, ist nicht schlimm, aber wenn das Ding noch mal passiert, ist es

schlimm. Also da muss man ja gucken, dass man nicht überkompensiert und sagt, alle

Fehler sind geil, das ist nicht so. Und faire Strukturen hast du hier noch drin,

verbindliche Regeln und faire Entscheidungsprozess. So, und Und wenn wir das haben,

also wir brauchen diese Rahmenbedingungen und dann sagst du, geh mal in

Zutrauenspiloten und sagst hier, pass mal auf, ich geb dir hier das da, weil ich

dir Zutraue das hinzukriegen. Genau. Am Ende ist das, ich meine, man könnte es auch

sehr vereinfacht sagen, man ist ja oder man misstraut ja, weil man schlechte

Erfahrungen gemacht hat und mit diesen Zutrauenspiloten besteht eben die Möglichkeit,

positive Erfahrungen zu sammeln. Aber eben nicht in so einem 0 -1, so nach dem Motto

hier, ich werfe sie über den Zaun und bring es mir nach drei Wochen wieder oder

nach drei Jahren und dann lasse ich mich überraschen, sondern auch das, wenn man

auch regelmäßig dann im Austausch ist zu den Themen wie intensiv auch immer, merkt

man ja, ob das in die richtige Richtung geht. Man merkt selber, was man braucht, um

weiterhin dieses Zutrauen geben zu können. Ich glaube, dass das ein sehr aktiv

gestaltbarer Prozess ist und das hilft halt bei Organisationsgestaltung und hoffentlich

Teamentwicklung und so weiter. Mein U -Post war ja Vertrauen und Kontrolle, Vertrauen

ist gut, Kontrolle ist besser. Der Gast war jemand, der hat etwas ganz Spannendes

geschrieben, der sagte, frag doch mal den Kontrollierten, wie viel Kontrolle er

möchte, um das Ganze auch nicht so einwandstraßenmäßig zu machen, sondern einfach

hinzugehen und zu sagen, wir zwei, was machen wir denn damit Vertrauen steigt?

Warte, mit Zutrauen oder was brauchst du eigentlich, damit es nicht so, ich setze

hin und muss immer pilotieren und überlegen, oh, da ist hier Mitarbeiter X, das

unbekannte Wesen, ja, du kannst doch einfach mal fragen. Ja, genau. Es ist ein

schöner, auch eine Diskussion und dann werde ich wieder beim Thema Klarheit. Das

erzeugt halt Klarheit. Also die Frage ist immer, was erwartet man voneinander und

auch dann umgekehrt, das eine ist die Erwartung, das andere ist, ist man bereit,

diese Erwartung auch zu erfüllen und da eine Klarheit zu schaffen, um sich dann,

sagen wir mal, positiv davon überraschend zu lassen, dass das, was man da besprochen

hat, auch so eintritt. Und das ist, glaube ich, etwas, was für Zusammenarbeit

generell extrem wichtig ist, diese Nachstellen zu bestalten und so weiter. Und daraus,

und dann sind wir wieder bei dem, was du gesagt hast, daraus entsteht im Teams, in

Organisationen und so weiter Vertrauen. Das ist nicht gewährleistet, dass es immer

bestehen bleibt, dann einmal erarbeitet und es geht nie wieder weg, sondern das ist

ein kontinuierlicher Prozess, ein kontinuierliches Thema, mit dem man sich beschäftigen

darf oder muss, aber es ist eine Möglichkeit. Und damit sind wir am Ende. Meine

Zusammenfassung habe ich gerade versucht, zusammen zu stottern. Wir sind gestartet mit

Vertrauenes überbewertet, insbesondere, wenn ich es so wie so eine Abnehmenspritze oder

so ein Allheilmittelstaatsreason mäßig über eine Organisation auskippen will, auch als

Forderung vor allen Dingen. Und wenn ich gehen und fordere, vertraut euch mal, dass

so wie wenn ich fordere, sinkt doch mal besser. Wobei, Das ist wahrscheinlich sogar

noch sinnvoller als "vertraut euch mal". Du hast das letzte Wort, bevor ich in die

Abmoderation gehe. Was ist dein letztes Wort? Was ist dein letzter Hinweis? Hast du

noch einen coolen Tipp, irgendeine Provokation, irgendeine Püblei? Was du möchtest. Was

ich... Ich glaube, das meistern wir schon gesagt. Also, ich halte es für total

wertvoll, im Dialog zu bleiben und über nicht Vertrauensdiskussionen, sondern über

Zusammenarbeitsgestaltung zu gehen. Und das ist am Ende eine Aufgabe von oder eine

Möglichkeit, an der alle sich beteiligen können und wo alle gefragt gefordert sind.

Das ist also auch nichts, was man irgendwie verortnen kann an eine Stelle oder so,

sondern das ist eine gemeinsame Gestaltung. Und ich kann nur sagen, richtig gut

funktionierende Teams, bei denen man auch das Gefühl hat, man kann sich gegenseitig

vertrauen, ist echt die angenehmste Form zusammenzuarbeiten. Also es ist wert sich

damit auseinanderzusetzen. Ja und am Ende ist immer das A -Team vor Augen als hoch

funktionales Team und dann denkt man immer, Leute müssen sich mögen, die mögen sich

teilweise gar nicht gegenseitig mit A -Team, die müssen sich nicht mögen. Die sind

aber hoch performant und da ist auch ein Vertrauen untereinander, weil sie wissen,

sie haben rationale Überzeugung der Kompetenz des anderen, also sie haben die

kognitive Ebene, sie haben irgendwo die Sicherheit zumindest ausreichend untereinander

gefunden und sie sind verhaltensbezogen bereit dem anderen auch zu vertrauen. Aus der

BA, wenn es ums Fliegen geht, da hat er berechtigt das Misstrauen der Kollege. Ich

vergesse mal wieder, wie der völlig durchgeknallte Vogel heißt. Das ist nicht Murdoch,

Murdoch ist doch der Chef. Murdoch ist ja durchgeknallt, Hannibal ist der Chef, Face

ist der hübsche Kon -Artist und BA ist Schweißen und Burgerbraten. Und Murdoch, der

auch immer mal wieder im Knast und sonst wo landet, auch der ist manchmal nervig,

aber das Vertrauen in diesem Team gegenseitig ist dann doch da her. Und da ist es

ja tatsächlich, ist es ja dort ein Plotmechanismus, das Murdoch etwas tut, wo man

denkt, oh, sie hätten sich nicht auf ihn verlassen sollen und am Ende funktioniert

es dann doch. Also, das war's, liebe Daniel, vielen Dank fürs Kommen. Ja, vielen

Dank auch. Hat Spaß gemacht. Und da draußen, wir kleben euch alle Kontaktdaten vom

Daniel in die Shownote, das lohnt sich ihm zu folgen und auf seine erschreibt

großartige, liebevolle Blogs mit Zitaten und ich höre mir das nachher mal an hier

mit Notebook, LM -generierten Podcast -Dialogen. Ich kenne das im Englischen, Deutschland

ist noch nie gesehen, gucke ich mir gleich mal an. Also große Empfehlung, vielen

Dank fürs Zuhören, abonniert, lasst uns Sternchen da bei Spotify, schreibt Rezensionen

bei, weiß ich nicht, Apple oder Amazon, wo das geht. Also jede Interaktion mit dem

Podcast hilft uns, weil wir mehr Leute erreichen, der Podcast wächst und gedeiht.

Dank euch, vielen Dank dafür und bis zum nächsten Mal. Vielen Dank, ciao.