Säulen #3: Amy C. Edmondson: Die größte Lüge im Team: "Alles Gut!"

Stellt euch das vor, 111 folgen Veränderungsstabil. Das wollen wir feiern und zwar

mit einem Online -Live -Event am 26. November um 12 Uhr Mittags. Meld dich über den

Link in den Schoen uns an und sei live dabei. Ich freue mich auf euch.

Hallo und herzlich willkommen zu einem Podcast Veränderungsstabil, der Podcast in dem

wir uns anschauen, was Organisationen, Menschen, Führung und Teams "können" müssten,

damit sie in dieser wilden Welt dauerhaft, gesund und erfolgreich wirtschaften können.

Wir haben eine Serie, besondere Episoden hier, die nennen wir die "Säulen der

Veränderungsstabilität". Da schaue ich mir große Denkerinnen und Denker an und ihren

Beitrag zu dem, was wir heute eben "Veränderungsstabilität" nennen, also ihren Beitrag

zu dem, was Unternehmen, Organisationen, Menschen Führung "können" müssten. Säule

Nummer

3 ist Amy Edmanson und die angstfreie Organisation. Stell dir dein Team wie eine

Bühne vor, Scheinwerfer an. Du willst das Menschen mutig auftreten. Fragen, Zweifeln,

Ideen, Fehler. Das alles willst du, weil du weißt, das brauchst du für

funktionierende Teams und für guten Output. Und du willst Tempo. Heute soll das alles

fertig sein, nicht nächste Woche. Klingt nach wie der Spruch. Amy Edmondson zeigt

uns, genau das braucht es. Psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit ist kein

Kuschelkissen, sondern ein Hochleistungsfeature. Und vor allen Dingen psychologische

Sicherheit ist messbar. Wer sie verwechselt mit nett sein, mit höflich sein, der

verlangsamt sein Unternehmen. Wer die psychologische Sicherheit aufbaut und beschützt,

der beschleunigt. Lernen, Innovationen und Fehlerkorrektur. Schauen wir mal die 90er

und Nuller Jahre. Viele Unternehmen sind auf Nullfehler getrimmt. Six Sigma, Total

Quality Management, Strafmemos, diese Schilder am Eingang 347 Tage ohne Fehler.

Das Ergebnis ist, Menschen schweigen, genau dann, wenn Informationen teuer sind.

Reportings sehen sauber aus, aber nur, weil niemand die schmutzigen Details meldet. In

dieser Welt setzt Adminzen an. Erst im Feld, nicht im Labor. Sie untersucht echt

Teams, da draußen in der Welt, in produzierenden Unternehmen und in Kliniken. Und

Adminzen findet, entscheidend ist ein geteiltes Teamgefühl, und zwar auf den Punkt,

hier kann ich reden, ohne dafür bestraft zu werden. Aus diesem Klima entsteht dann

Team Lernen und das wird messbar und zwar in besserer Performance. Schauen wir uns

mal an, wer Amy Edmondson ist. Amy Edmondson ist Professorin an der Harvard Business

School.: 1999

die den BegriB "Team Psychologische Sicherheit" prägt. Ihre Definition steht ganz

klein im Abstract. A shared belief that the team is safe for interpersonal risk

taking. Also ein geteilter Glaube, dass man im Team zwischenmenschliche Risiken

eingehen kann. Und das ist wichtig. Es geht bei der angstfreien Organisation nicht

darum, dass jegliches Risiko eingegangen wird, dass alles safe ist, sondern es geht

um ganz spezifisch, dass Risiko, das zwischen Menschen entsteht, dass ich mich traue,

en Anwendungen und Werkzeuge.: 2008

schreibt sie mit David Garvin und Francesca Ingino ein Diagnosotool für

Lernorganisationen.: 2018

die angstfreie Organisation, die praktische Bauanleitung. 2023 kommt noch "The Right

Kind of Wrong". Da geht es um Fehler -Taxonomie für kluges Scheitern. Ihre Reaktion

auf die Überkompensation, dass alle Welt schreit, Fehlerkultur heißt, alle Fehler

müssen gut sein und geliebt sein, was natürlich Quatsch ist. Schauen wir uns die

Kernidee an. Psychologische Sicherheit heißt, in meinem Team ist die Schwelle den Mund

aufzumachen niedrig, gerade bei Unsicherheit, bei Fehlern, bei unpopulären Wahrheiten.

Das ist kein Selbstzweck, das ist auch nicht Wohlfühlkurs, sondern das ist der Input

-Kanal fürs Teamlernen. Fragen stellen, Hilfe holen, über Fehler sprechen,

experimentieren, sind genau die Verhaltensweisen, die Adminzen als Learningbehaviors

kodiert und statistisch mit Performance verknüpft. Zwei Originalanker ihren Werken.

Erstens. A shale belief that the team is safe for interpersonal risk taking. Eine

angstfreie Organisation bedeutet, wir sind uns einig, dass sich in diesem Team

interpersonelle Risiken eingehen kann. Ich kann mich verletzbar machen. Zweite Anker

habe Business Review: 2008

Erstens supportive environment, zweitens concrete learning processes, konkrete,

spezifische Lernprozesse in der Organisation und drittens Leadership that reinforces

learning, also Führung, die das lernen, wir würden auf Deutsch sagen, fördert und

fordert. Schauen wir uns mal die Wirkung an. Bei Google gab es das berühmte Projekt

Aristoteles. Wir haben ein großes Datenset, weil es wurden sich die Teams von Google,

keine kleine Firma angeschaut, hunderte Variablen wurden angeschaut. Das Ergebnis ist,

nicht der sondern die Team -Dynamik entscheidet, wie erfolgreich ein Team ist.

Also nicht wenig in das Team reinstopfen, wie die Leute ausgebildet sind, sondern wie

dieses Team miteinander umgeht. Ganz oben ist hier das Parameter Psychologische

Sicherheit. Konkrete Formulierung bei Google. In einem Team mit high psychological

safety, teammates feel safe to take risks. No one will embarrass or punish anyone

for admitting a mistake, asking a question or oBering a new idea. In einem Team

mit hoher psychologischer Sicherheit fühlen sich die Teammitglieder sicher, Risiken

einzugeben. Niemand wird jemand anderen blamieren, wird dafür sorgen, dass sich jemand

anderes peinlich berührt, fühlt, wenn ein Fehler zugegeben wird, eine Frage gefragt

wird oder eine neue Idee vorgestellt wird. Jetzt gibt es natürlich Missverständnisse

und diese Missverständnisse können mir auch mein Team zerschießen.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streaming -Dienst, mit dem ihr

gerade hört. Das hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank für's

unterstützen, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht's weiter mit der Episode. Das

erste Missverständnis ist psychologische Sicherheit bedeutet, dass man nett ist und

höflich miteinander umgeht. Nein, falsch. Psychologische Sicherheit erlaubt klare, harte,

faktenbasierte Debatten, respektvoll und nicht weichgespült. Atmos und Keresin nennen

das explizit als ein Mythos und Entkräftenes dann auch. Sicherheit heißt nicht

Harmonie, sondern Sicherheit heißt Konfliktfähigkeit mit Respekt. Das ist ja das

Paradoxe, die psychologische Sicherheit sorgt ja dafür, dass Konflikte entstehen und

nicht, dass die Konflikte wegbleiben. Psychologische Sicherheit sorgt nur eben dafür,

dass die Konflikte so ausgetragen wird, dass niemand zu Schaden kommt und dass

niemand befürchten muss, zu Schaden zu kommen. Der zweite Missverständnis ist, diese

psychologische Sicherheit macht uns langsam. Die ist ineBizient, die braucht Zeit, ist

eher umgekehrt. Ohne diese Sicherheit wird langsamer gelernt, weil die Fehler bleiben

stumm, die werden nicht angesprochen, die Risiken werden viel später sichtbar und ich

brauche fünf Schleifen, bis ich mich traue, was zu lernen. Wenn wir das jetzt in

die Praxis übertragen wollen, dann bauen wir uns jetzt Schritt für Schritt ein

System, das wirkt und ein System das messbar bleibt. Und das ist jetzt nicht

Feenstaub und das ist nicht Zocken und das ist nicht wir hoBen, dass es klappt.

Oft wird ja beim Aufbau von Teams zum Beispiel Prinzip HoBnung. Ich stecke Leute

zusammen und dann drücke ich die Daumen. Das ist alles Käse. Also wir haben hier

Schritt für Schritt, wie baue ich psychologische Sicherheit. Schritt eins Problem

Framing und zwar öBentlich. Ich sage in einem großen Meeting mit den Leuten, die

beteiligt werden sollen unsere Arbeit ist ein Lernproblem unter Unsicherheit. Muss muss

man erstmal definieren. Die Arbeit, die wir hier machen, was ist der Inhalt unserer

Arbeit? Wir haben ein Lernproblem in einem unsicheren Umfeld. Unsere Aufgabe ist es

zu lernen, unsere Aufgabe ist es zu lernen in einem Umfeld, in dem nicht alle

Parameter klar sind. Ich habe mich jetzt einmal wiederholt, weil es so wichtig ist.

Wir glauben oft, unsere Arbeit wäre Produktivität, das Wiederholen ohne Lernen in

einem gesicherten Umfeld, wo alle Parameter klar sind. Aber das ist bestenfalls

überholt, schlussendfalls als nie zugetroBen. Also nochmal, unsere Arbeit ist ein

Lernproblem unter Unsicherheit. Wir brauchen Fragen, wir brauchen Gegenargumente, wir

brauchen Frühwarnungen, wir brauchen Einschätzung. Wenn ich das so frame in meinem

Schritt eins, dann senke ich die soziale Schwelle, über die jemand drüber muss,

um den Mund aufzumachen. Ich gehe hin und sage, Kritik, Gegenargumente, oBene Fragen,

Entschuldigung, das habe ich nicht verstanden, das ist nicht die Ausnahme. Das ist

nicht ein Fleck auf der Weste, sondern das ist normal, ich normalisiere das, was ich

haben möchte. Also ich senke die soziale Eintrittsschwelle fürs Sprechen fürs

Mundaufmachen. Und Adminzens Formel dafür ist "Arbeit als Lernproblem, Framing, eigene

Fehlbarkeit benennen und neu jede Vorlebe". Das ist Nummer 1, das quasi das

Kulturstiften. Schritt Nummer 1. Schritt Nummer 2, ich führ 'ne Startdiagnose durch.

Das heißt, ich gucke Team Safety, hat 7 Items. Es gibt 7 Fähigkeiten sieben Items

in diesem Diagnosetool von Alpnenzen und Nutzen diese Kurzskala. Also ein Beispiel

ist, wenn ich in diesem Team ein Fehler mache, dann wird mir das häufig negativ

ausgelegt. Das befrage ich auf eine Bottom -Line. Umgekehrt ist diese Frage natürlich

erst ist sicher in diesem Team ein Risiko einzugehen. Ich persönlich warne an der

Stelle immer davor, dass es solche Selbstbelügungsfragen sind. Es ist ein riesengroßer

Unterschied bei solchen Befragungen, ob ich einen Team frage, wir sind gut darin uns

gegenseitig die Wahrheit zu sagen, dass eine öBnete Tür und Tor für selbstbelügen,

weil es ja selbst Einschätzung ist und ich möchte mich ja selbst gut einschätzen.

Umgekehrt, wenn ich frage, wie oft habe ich in den letzten drei Monaten eine

wichtige Wahrheit nicht im großen Team besprochen? Dann ist es eher eine Beobachtung.

Also Schritt zwei, diese Einführung ist Stadtdiagnose. Ich kann das über Team Safety

machen von Edmondson. Das kriegt ihr gegoogelt. Es gibt auch Learning -Organization

dson im Harve Business Review: 2008

auf drei Bausteine und messe diese drei Bausteine der psychologischen Sicherheit. So

oder so, Schritt zwei ist Bottomline messen und mal verstehen, wie können wir denn

die psychologische Sicherheit, die wir jetzt gerade im Moment haben, messbar machen,

als Ausgangspunkt. Schritt drei ist Hebel setzen, je nachdem, was ich in der Diagnose

gefunden habe. Wenn die Safety niedrig ist, aber die Landprozesse okay sind, muss ich

Führung trainieren. Ich muss Routinen trainieren, die Sicherheit produzieren. Ich muss

aus der Führung heraus ganz bewusst Fragen stellen, die aufzeigen. Ich komme nicht

mehr mit Mund halten und mit nicht die Dinge sagen, die wir gesagt haben wollen,

durch. Also ich frage so Sachen wie, was übersehen wir? Was irritiert uns hier? Wo

ist ein Risiko? Woran würden wir ein Scheitern denn früher kennen? Also ich

normalisiere dieses Reden über die Dinge, die sich vorher unangenehm nehmen oder

bedrohlich angefühlt haben. Wenn ich eine Diagnose rausfinde, dass die safety okay

ist, ob die Lernprozesse nicht da sind, dann muss ich strukturelle Lernschleifen

einführen. Es gibt verschiedene Arten das zu tun, aber ich schaue eben darauf, dass

ich das Lernen institutionalisiere und normalisiere. Nicht das kritische Denken, das

war ein anderer Teil des Schrittes, sondern ich gucke jetzt nach, okay, wir können

uns die Wahrheit sagen, wir sind schlechter in es umzusetzen, wir sind schlechter in

die Konsequenzen durchzuziehen. Wenn wir sagen, okay, da ist was, das passt nicht,

wir können uns die Wahrheit sagen, aber jetzt müssen wir gucken, dass wir das Lernen

nicht mehr als Ausnahme gestalten, nicht mehr als etwas, was eine hohe Schwelle hat,

sondern eher als etwas ganz normales. Schritt vier ist Quartalsrituale, sichtbar und

verbindlich machen. Also zum Beispiel Reviews oder Retrospective zu machen,

dass wir einfach immer wieder sehen, hier wurde etwas gelernt. Ich habe mal eine

Brauereiführung gemacht, da gab es eine Wand, wie hier nannten wir das, eine Wand

der größten Fuckups oder eine Wand unserer gestorbenen Babys. Das war so ein bisschen

morbide und die größten Fehler, die gemacht wurden, wurden an dieser Wand ausgestellt,

um das einfach zu normalisieren und hinzugehen. Und die ersten Fehler, die dort

gemacht wurden, das war halt auch die Geschäftsführung. Da wurde nicht hier irgendwie

auf dem Mitarbeiter rumgeprügelt, sondern da ist man halt vor Weckl gegangen und

gesagt, guck mal hier, ich als Kulturschrift eine Führungskraft habe hier halt auch

mal Mist gebaut und wir machen das jetzt mal öBentlich. Geht es nicht um Blämen

oder so was, sondern es geht darum, es einfach zu normalisieren, über Fehler zu

reden. Umgekehrt geht es darum auch mal Mutmomente hier zu feiern in solchen Ritualen

und zu gucken, wer war denn besonders mutig? Ich bin ja früher selbst auf "Fuck Up

Knights" rumgefallen, hatte so einen Vortrag, den man auch immer noch auf YouTube

findet und bin dann auch in Führungskräfteprogramme von sehr, sehr großen Unternehmen

reingegangen. Jetzt war in der Zeit lang sehr, sehr in das zu zelebrieren internen,

solche "Fuck Up Knights". Und da gab es Unternehmen, die haben das sehr ernst

genommen und da war das sehr ernst zu nehmen und es gab Unternehmen, die haben

Theater gespielt, wo die Führungskräfte sich hingestellt haben und gesagt, ihr müsst

mal mutiger werden, wir machen jetzt einen Fuck up, nein. Und ich habe eine dieser

Veranstaltungen mal aus Versehen etwas entgleisen lassen, weil sich vorne ein Manager

für meinen Geschmack viel zu sehr gefeiert hat dafür. Wie toll er für psychologische

Sicherheit sorgt und wie toll er Fehler machten, habe ihn dann vor allem seinen

Leuten gefragt, wann er denn das letzte Mal jemanden seiner Mitarbeitenden dafür

belohnt hat oder ein Bonus gegeben hat, dass sie Mutche etwas probiert haben, was

total schiefgegangen ist. Und, naja, er stotterte dann, hatte keine Antwort und ich

bin nicht bezahlt worden. Also Schritt Nummer 4 ist es Rettuale etablieren, die genau

das kulturell feiern, was ich haben will, Mut, Ehrlichkeit, Dinge anzusprechen,

damit klar wird, das ist etwas, was wir wertschätzen und nicht etwas, was wir

vermeiden wollen. Und Schritt 5 ist dann wieder messen, nämlich dieselbe Diagnostie

durchführen, die wir am Anfang durchgeführt haben und zu messen und zu befragen, ist

unsere psychologische Sicherheit besser geworden, ist unsere Lernfähigkeit besser

geworden? Wo haben wir immer noch Schwächen, wo müssen wir immer noch etwas tun?

Eine Beispielstheorie dazu. Montag, 36. Abteilung vor Montage. Die Linie stockt schon

wieder. Anna, die Schichtführerin, eröBnet das Stand -up. Früher hätte sie Ansagen

gemacht und gehoBt, dass keine rum heult. Heute startet sie anders. Zitat. Ich bin

unsicher, ob wir das neue der sauber fahren. Wer sieht etwas, das später auf die

Füße fällt? 10 Sekunden stille, aber sie hält die Stille. Dann sagt jemand, ich habe

gestern drei grenzwertige Messungen weggeklickt, wir hatten Druck, Klos im Holz. Aber

Anna bedankt sich. Danke, das ist genau das, was wir brauchen. Sie markiert die

Stelle auf dem Board, ruft die Qualitätsfachkraft dazu und später wird klar, das war

kein individueller Fehler, sondern eine komplette Wechselwirkung aus Tagzeit, aus

Wartung, aus Teileschaage, also ein komplexes Scheitern des Systems. Die Maßnahmen sind

PuBer anpassen, Testheubigkeit hochfahren, Scharge sperren, Drehmomentgrenze revalidieren.

Freitag ist die Zahl dann 0, 0 Nacharbeiten, der Durchsatz ist stabil. Safety hier

war nicht nett. Das war nicht schön, das haben die auch nicht genossen, was da

gerade passiert ist, aber es hat die Wahrheit ans Licht gebracht und es hat dafür

gesorgt, dass die Qualität stimmt und dass das Team seinen Purpose erreichen kann.

Was hat das jetzt mit Veränderungsstabilität zu tun? Naja, wir nennen die Fähigkeit,

in Bewegung stabil zu bleiben, Veränderungsstabil. Dazu gehört Konflikte aushandeln,

Verantwortung teilen, lernen, Krisenmanagen, Innovationen zulassen, konzentriert handeln.

Psychologische Sicherheit, im Sinne von Edmondson, speist alle diese Felder, vor allen

Dingen aber eben Konflikte aushalten und lernen können. Und wir sehen sie auf allen

Ebenen und wir können sie auf allen Ebenen messen. Wir können auf der Individualebene

sehen, ob dort Psychologische Sicherheit ist und ob sie möglich, dass das getan wird,

was getan werden muss. Wir können uns das auf der Team -Ebene angucken, wir können

uns das auf der Führungsebene angucken und wir können es auf der Ebene der

Gesamtorganisation sehen. Drei Sätze zum Mitnehmen. Erstens. Psychologische Sicherheit

ist eine Leistungsvoraussetzung. Ist kein wählenes Programm, ist kein Luxusding, dass

man sich leisten, wenn alles andere prima läuft, sondern eine Leistungsvoraussetzung.

Ist keine psychologische Sicherheit da, ist Leistung nur bis zu einem gewissen Grad

denkbar. Zweiter Take -Away, messen und Routinen schlagen, Poster und Parole, misst die

psychologische Sicherheit, misst die Lernfähigkeit durch Diagnosen, durch Befragungen und

etabliert Routinen, die die Verhaltensweisen, die ihr braucht, belohnen, zeigen und

normalisieren und die die Verhaltensweisen, die ihr nicht mehr haben wollt, also zum

Beispiel jemand wird angegriBen oder es wird peinlich für jemanden, wenn er das tut,

was ich will, nämlich die Wahrheit sagt, diese Routinen müssen das irgendwie

illegalisieren. Dritter Take -Away, kluge Scheitern ist das, was wir wollen, nämlich

schnelles Scheitern, Scheitern, das ist kein großen Fehler verursacht, Scheitern, was

ich lernen kann. Und kluge Scheitern ist Design -Frage, ist keine Glücksfrage, ist

kein Schicksal, sondern das designe ich im System, indem ich versorge, dass die

psychologische Sicherheit da ist, dass Menschen ehrlich miteinander reden, dass ich

messe, wie groß ist diese Bereitschaft, die Wahrheit sagen und in dem ich die

Routinen implementiere. So kann ich sicherstellen per Design, dass die Psychologische

Sicherheit da ist, dass dieses kluge Scheitern und dieses gute Lernen auch wirklich

passiert. Und ist die Frage an euch, welche prisante Wahrheit wurde denn in eurem

Bereich, in eurem Team, in eurer Abteilung zuletzt nicht ausgesprochen und nicht

bearbeitet? Und was kostet euch das? Was ist der Schaden, der entsteht? Was sind die

Kosten, ob die jetzt finanzieller Natur sind oder Reputation oder Nervenstress.

Das war Säule Nummer 3 der Veränderungsstabilität, Amy Edmondson und die Angst freie

Organisation "Warum wir psychologische Sicherheit als Basis von einer

Veränderungsstabilen Organisation brauchen". Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum

nächsten Mal.