Ep. 24: Radikal ehrlich!

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Hallo und herzlich willkommen zu einer weiteren Episode des Podcasts "Veränderungsstabilen". Wir schauen uns heute eine Methode an, bei der es um Kritikkultur geht.

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Wir gucken uns das Beispiel an, das nennt sich Radical Candor, so heißt das Buch auf Deutsch "Radikale Offenheit" oder "Radikale Ehrlichkeit". Die Autorin ist Kim Scott und das ist ein Beispiel für die Fähigkeit von Organisationen,

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von veränderungsstabilen Organisationen, unangenehme Wahrheiten zu sagen. Die Fähigkeit Kritik zu äußern. Kritik auszusprechen und Kritik umzusetzen, ohne dass es persönlich wird.

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Am Ende der Episode werdet ihr hoffentlich in der Lage sein, unangenehmes, ein bisschen gelassener und ein bisschen konstruktiver auszusprechen, also auch nicht nur den Teppich zu kehren und zu verstehen, dass Konfliktfähigkeit und die Fähigkeit mit Mehrdeutigkeit und mit Meinungsverschiedenheiten umzugehen,

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eine absolute Schlüsselkompetenz von Organisationen von Veränderungsstabilität. Organisationen sind. Mein Name ist Holger Heinze, ich bin Unternehmensberater und Trainer und ich erforsche, was für Fähigkeiten Organisationen haben,

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die in der aktuellen wilden Welt, ob ihr das WUKA nennen wollt oder wie das werden nennen wollt, was die können müssen, um in dieser wilden Welt zu überleben, nicht nur zu überleben, sondern auch erfolgreich zu sein,

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zu wachsen und zu lernen. Die erste Dimension in unserer Veränderungsstabilitätsmatra. -Stabilitätsmatrix, die ich euch jetzt nicht mehr komplett runterbete, aber die könnt ihr unter veränderungsstabil .de einsehen,

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die erste Dimension ist Konfliktfähigkeit, weil ich brauche Konfliktfähigkeit in der Organisation. Ich kann als Organisation nur dann lernen, wenn Lernnotwendigkeit angesprochen wird und Lernnotwendigkeit heißt schlichtweg,

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hey, wir müssten X können, aber wir können das nicht. Im Kleinen, hey, du musst es lernen, pünktlich zur Meetings zu kommen und im Moment sehe ich, dass du nicht zur Meetings...

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kommst, pünktlich, wie auch im Großen. Wir müssen lernen, wie Elektromobilität funktioniert und wir müssen mal als Organisation lernen, wie wir so eine Batterie in unsere Autos reingebaut bekommen. Wenn ich nicht in der Lage bin, das anzusprechen,

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wenn ich auch nicht in der Lage bin, diesen Missstand anzusprechen, wie soll dann eine Entwicklung passieren? Jetzt ist es so, dass Konflikt erstmal etwas ist, was wir als Menschen nicht unbedingt mögen und nicht unbedingt suchen.

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Und so geht es. es verschiedenste Modelle, die uns zeigen, wie wir uns aus Konflikten lösen, wie wir vor Konflikten flüchten und wie wir uns vor ihnen schützen. Ich selbst trainiere ein Modell,

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das nennt sich das Dramadreik und der Lösung dafür ist ein anderes Thema. Wir gucken uns heute ein Modell an, das nennt Kim Scott, die Autorin Radical Candle. Radical Candle ist die Lösung,

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also radikale Aufenthalt. Und sie tut das, indem sie ein wunderschönes Kreuz Kreuz gemalt hat. Wir hängen eine Darstellung in die Show Notes, wenn es geht. Ansonsten einfach Radical Candle googeln, Bildersuche und dann seht ihr dieses Kreuz,

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von dem ich jetzt rede. Und also es ist ein Kreuz. Auf der x -Achse, auf der horizontalen Achse wird abgetragen, auf der linken Seite. Ich sage nicht klar, was ich denke. Also ich bin nicht offen,

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ich bin nicht candid im Englischen. Candle ist das Nomen. Candle, das Adjektiv, ist offen und direkt. direkt, also links heißt ich bin nicht klar, ich bin nicht offen, ich bin nicht direkt und rechts heißt ich bin direkt,

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ich versuche ganz klar zu oben zu bringen, was ich denke. Auf der anderen, auf der senkrechten Achse haben wir einmal oben abgetragen, Menschen sind mir wichtig, ich achte auf meine Mitmenschen,

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im Englischen heißt das "I care personally", unten im unteren Teil dieser senkrechten Achse ist abgetragen, "I don't care", also Menschen sind mir egal und daraus ergeben sich viel Quadranten, wie ich mit Kritik und Feedback umgehen kann.

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Fangen wir unten links an, unten links ist also, ich sage nicht direkt, was ich will und die Menschen sind mir egal. Das nennt man unehrlich oder manipulatives Verhalten mit Feedback. Das Beispielszenario ist folgendes,

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ich bin in einem Meeting und ein Teammitglied verhält sich in diesen Meetings störend, also hört nicht zu oder hält sich nicht ans Thema. was auch immer. Also ich habe einen Menschen,

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der dieses Meeting -Tor pädiert. Und wenn ich jetzt einen Manager habe, eine Führungskraft habe, die in diesem Quadranten unten links unterwegs ist, also nicht klar sagt, was los ist, weil, warum auch immer,

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hat Angst, will nicht direkt den Menschen ansprechen und sagen, hey, das ist nicht okay, was du da machst. Ist aber auch nicht freundlich diesem Menschen gegenüber, dann geht der Manager hin und sagt in den Meeting. Also normal wäre ja jetzt schon,

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wenn hier alle mal zuhören würden. sprich die Menschen nicht direkt an, das ist eher hinten rum, ich suche nicht den direkten Konflikt oder die direkte Konfrontation, die vermeide ich, ich nehme aber keine Rücksicht auf irgendjemanden,

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also spreche an und sage, man kann ja wohl erwarten, dass alle die Kamera anmachen, das wäre so ein Klassiker für dieses unehrlich manipulative Feedback geben. Wenn ich jetzt in diesem Space unterwegs bin,

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aber ich bin direkt da, ich suche die direkte Konfrontation, dann ist das ein Feedback, das Kim Scott in ihrer Methode ein brutal aggressiv nennt. Das heißt, ich gehe konfrontativ auf jemanden zu und hab auch quasi denjenigen nicht im Sinn.

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Und dann gehe ich den an und sage, pass mal auf Paul, dein Verhalten in der Meeting ist nicht okay. Vor allen anderen putze ich den runter und sage, ich kann von dir ja wohl erwarten, dass du hier deine Kamera anmachst und dass du Meeting mitmachst. Ich stelle ihn bloß,

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der Mensch ist mir völlig egal, ich gebe aber direktes Feedback, weil der Missstand ist ja da, derjenige hat ja sich in der Meeting nicht richtig benommen oder braucht er dieses Feedback. Ich habe es ihm halt nur nicht auf eine gute und nicht auf eine konstruktive Art und Weise gegeben.

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Direkt, aber der Mensch war mir egal. Jetzt gibt es eine dritte Art, die in diesem Modell als nicht besonders hilfreich angesehen wird. Nämlich die Kombination aus "Ich sage nicht klar, was ich denke und was ich tue,

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aber ich bin menschenfreundlich", im Sinne meines Gegenübers unterwegs. Und das nennt sich falsch empathisch. Und falsch empathisch in dieser Situation würde bedeuten. Ich sehe, dass jemand eine... an diese Meeting nicht richtig teilnimmt und jemand spricht mich an und sagt,

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hey Chef, das kann man nicht sagen, dass er probably die ganze Zeit neben ihm E -Mails macht und ich gehe falsch empathisch mit der Situation und sage, ja du weißt doch wie überarbeitete er ist und also das müssen wir jetzt auch einfach mal wegstecken, dass der wird das schon selber wissen.

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Auch hier ist es so, dass ich den Missstand nicht angegangen bin direkt. Ich habe diese sogenannte falsche Empathie mit reingebracht, in dem ich Ausreden produziert habe. Und auch hier habe ich Lernen verhindert, es passiert nichts. Kollege hat das kein Problem.

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Feedback bekommen, kann sich nicht verbessern. Weiß vielleicht gar nicht, dass er irgendwie was schief gemacht hat, was falsch gemacht hat. Und so kommen wir nicht vorwärts. Der vierte Quadrant, der jetzt übrig bleibt, das ist das, was Kim Scott Radical Canon nennt. Und das ist quasi eine Kunst,

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die wird in diesem Buch erklärt. Grundsätzlich finden wir die in ganz vielen Methoden wieder, wir finden die auch in der von uns präferierten Methode Three Vital Questions wieder. Da ist das die Rolle des Herausforderers,

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die genauso funktioniert. funktioniert. Wir sehen das auch in gewissen Mentoren und Coach -Rollen, wenn wir in der agilen Welt unterwegs sind, wenn wir uns die Zukunftskills angucken,

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die wir brauchen, dann finden wir überall diese Konfliktstabilität und die Fähigkeit, ein Feedback zu geben, auch in der ganzen Fehlerkultur, in der ganzen Fuck -Up -Szene. Ich muss ein Feedback geben können, ich muss sagen können, das hier ist eine Diskrepanz,

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hier ist ein Missstand, ohne dass es persönlich wird. Und wie tue ich das im Fall Fall von Radical Candle. Ich spreche direkt an. Ich habe Fingerspitzengefühl für die Situation.

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Hier geht auch zum Beispiel die gute Angewohnheit rein, dass ich lobe immer auf der Bühne und dass ich tadele oder kritisiere immer im Zweigespräch. Also im Zwei -Zwei nehme ich jemanden zur Seite,

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ich mache eine Pause, ich sage "Hey Paul, ruf mich mal kurz an und rede mit ihm und sage pass auf, wir sind hier in der Meeting, bisher hattest du vielleicht einen Grund, ist mir egal." egal, aber ab jetzt machst du bitte die Kamera an und machst richtig mit oder nimmst nicht teil." Das heißt,

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ich habe eine klare Ansage, ich putze jemanden nicht runter, ich achte darauf, dass er in der Situation ist wo er mein Feedback auch annehmen kann, also stelle ihn nicht auf eine Bühne und mache ihn da runter,

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damit er sich dort verteidigen muss. Ich mach's nicht hinten rum, sondern ich spreche ihn direkt an und das Radikale in diesem Ding drin ist, ich spreche ihn an als jemanden, den ich vollständig in der Lage dazu sehe,

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sich richtig zu entscheiden oder in Entscheidungen zu treffen und dann eine Konsequenz auszuleben und zu lernen. Also in diesem Fall rede ich mit demjenigen gegenüber. Das ist ein erwachsener Mensch, der mich sage, pass auf, das ist nicht okay,

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das ist das Feedback, das ich dir gebe, dass du hier in diesem Call bist und nicht richtig mitmachst. Du kannst dich jetzt entscheiden und du entscheidest dich dafür, dass du richtig mitmachst, dann lernst du jetzt sofort deine Kamera an zu machen und mit uns zu arbeiten oder du entscheidest dich anders, dann musst du gehen,

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dann kannst du dich beim Call mitmachen. mitmachen. Das ist das Radikal und das Direkte daran, das wird natürlich in so einem Buch sehr viel ausführlicher besprochen. Aber mir im Kontext der Veränderungsstabilität,

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hier geht es um die grundlegende Fähigkeit. Eine veränderungsstabile Organisation hat in ihrer Kultur diese Fähigkeit und sie prägt diese Fähigkeit in ihren Führungskräften und in ihren Mitarbeitenden aus.

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Ich gebe direktes, aber menschenfreundliches Feedback. Was gibt es? Ich brauche nicht dieses Sandwich -Geschicht. Das hat damit überhaupt nichts zu tun. Das ist auch ein bisschen überholt diese, wir sagen mittlerweile,

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diese Shit Sandwiches, dass ich jemandem sagen muss. Also Paul, ich finde es ja total toll, dass du heute Morgen früh aufgestanden bist und hast dich auch richtig gut vorbereitet. Aber es wäre irgendwie ein bisschen besser, wenn du mal ein bisschen mehr mitmachen würdest in diese Meeting und dann noch irgendein Lob hinterher oder irgendein Kompliment.

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Also, also das bitte nicht machen, keine Sandwiches mehr, sondern was wir brauchen. brauchen ist, nennt ihr radikale Offenheit oder nennt es anders. Wir nennen das Führen als Herausforderer statt als Schurke oder Retter.

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Das heißt, dass insbesondere Führungskräfte den Feld das hier auch einfach ganz oft zu in ihrer Rolle, dass sie das Feedback transportieren und dass sie einfach hingehen und sehr klar, schon menschenfreundlich,

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aber nicht mit dieser falschen Empathie, nicht mit Ausreden, sondern sehr klar sagen, pass mal auf, du müsstest jetzt gerade das hier tun in dieser Rolle. Das braucht diese Rolle. du tust aber etwas anderes da ist eine diskrepanz und du musst dich jetzt entweder entscheiden das anders zu machen und zu lernen was du lernen musst um das besser zu machen oder wir müssen eine andere konsequenz nehmen aber wir machen hier

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nicht leute in den senkelstellen wir fallen auch nicht rein auf diesen denkfehler dass man dass es eine motivationsthema ist ne einer der großen denkfehler der führung dass menschen nur fehler begehen oder etwas nicht richtig machen weil sie nicht motiviert sind.

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Und ich muss jetzt noch mal unter vier Augen das System dem sagen, wie wichtig das ist und da wird das schon hinkriegen. Das ist meistens völliger Quatsch, sondern es fehlt eine Fähigkeit, es fehlt eine Vorstellungskraft oder es fehlt eine Gelegenheit, dass Menschen Dinge nicht tun.

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Und es fängt aber eben an mit diesem Lernraum, der aufgeht, durch ein Statement, wir brauchen A, wir haben B. Und hier muss etwas passieren und das Ganze, menschenfreundlich so,

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dass man es annehmen kann, dass es nicht aggressiv wird, dass es möglichst nicht. persönlich wird. Wenn wir das haben, dann ist die Organisation in der Lage, klar zu sagen, was ist und was sein sollte,

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aber das Ganze eben wertschätzend und es wird sich bewusst entschieden, mit dem Feedback umzugehen und das Feedback zu geben. Und dann klappt das zumindest an der Stelle,

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auch wenn es um sich greift, kulturell mit der Veränderungsstabilität in der Organisation, weil, das wissen wir auch, High Performance Teams können sich gegenseitig die Wahrheit sagen, ohne dass es persönlich wird.

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Das ist kein Geheimnis, das ist untersucht, es ist untersucht, dass die Teams das können und hier ist eine Möglichkeit, das Handwerk zu erlernen, an der Stelle dahin zu kommen, Radical Candle.

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Vielen Dank fürs Zuhören, das war ein Stückchen Veränderungsstabilität, abonniert gerne den Podcast, schaut auf veränderungsstabil .de vorbei, da gibt es noch mehr Infos zu der Gesamtmitglied. Ich freue mich immer über Feedback per LinkedIn oder per E -Mail.

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Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.

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