Säulen #1: WHY – wie Simon Sinek revolutionierte, wie wir über Visionen denken

Stellt euch das vor, 111 folgen Veränderungsstabil. Das wollen wir feiern und zwar

mit einem Online -Live -Event am 26. November um 12 Uhr Mittags. Meld dich über den

Link in den Schoen uns an und sei live dabei. Ich freue mich auf euch.

Hallo und herzlich willkommen zum Podcast Veränderungsstabil, in dem wir uns Dinge

angucken, die Organisationen Menschenführungskräfte Teams drauf haben sollten, um in

dieser wilden Welt nicht nur nicht unterzugehen, sondern dauerhaft gesund und

erfolgreich wirtschaften zu können. Wir haben eine neue Kategorie und die nennen wir

"Die Säulen der Veränderungsstabilität". Das Modell der Veränderungsstabilienorganisation

ist hier entstanden, indem ich 80 oder so Methoden analysiert habe.

Und da sind große Denker dahinter, da sind Methoden dahinter und wir nehmen die uns

jetzt einzeln vor in einem Format, das wir nennen "Die Säulen der

Veränderungsstabilität. Heute Säule Nr. 1, Titel Y, wie Simon Sinek revolutionierte,

wie wir über Visionen denken. Grundlegende These, alle reden über das Y, aber die

wenigsten verstehen, worum das dabei überhaupt geht. Ihr kennt die Folien. Drei Kreise

in der Mitte Y, außen rum H und dann das Watt. Und dann sagt jemand, Leute, wir

brauchen ein Y. Und alle nicken und keiner fragt, warum? Warum? Welches? Steiletease

heute ist dieses "Y" ist keine Marketingparole, sondern dieses "Y" ist eine Zumotung.

Es verlangt Haltung, ein gutes "Y" verlangt Opferbereitschaft und ein gutes "Y"

verlangt Ehrlichkeit, und zwar intern wie extern. Und wer das nicht aushält, der

landet bei Purposewashing und genau das Kild Vertrauen innen wie auch außen am Markt.

Ich zeige euch hier heute, was Sinek wirklich meint und wo sein Ansatz überzeichnet

wird. Und wie wir im Mittelstand das Y so operationalisieren, dass Strategie, Kultur

und Cashflow zusammenspielen mit belegen. Ohne schön Wetterfolien und ohne alberne

Poster. Die Managementwelt vor "Start with the Y". Früher war es so, wir hatten

Vision als Poster, wir hatten Missionen als Schrankware und wir hatten die Werte auf

die Tassen aufgedruckt. Strategien waren überladen mit Projekten, Wir hatten KPE

-Kaskaden, wir hatten multidimensionale Swimlane -Strategien,

die alles abdecken, wo man drauf geguckt hat und hat gesagt, na, die Weltformel wäre

einfacher gewesen. Und dann gibt es natürlich riesige Scorecards, die das alles

abbilden, weil was man nicht quantifizieren oder messen kann, kann man nicht führen.

Und dann gibt es Roadmess und etwas weiß ich nicht. Kommunikation sagt, was machen

wir, wie machen wir es effizienter, wie wie können wir mehr Geld verdienen oder halt

mehr machen? Die Folge davon war, große Klarheit über die Tätigkeiten, große Klarheit

über das was zu tun ist, aber kaum Coherenz bei der Sinnfrage. Ganz ganz viel What,

u hier setzt Sinek an. Zuerst: 2009

seinem ersten TED Talk, später dann in seinem Buch. Darin behauptet er, inspirierende

Führung beginnt Hinen mit dem "Y", mit dem Zweck mit der Ursache mit dem Glauben

und wirkt dann nach außen über das "H" und das "W" Das ist das, was er die

"Golden Circle" Logik nennt. Wer ist Simon Sinek? Autor, Vortragender,

Unternehmensgründer, die Firma heißt "The Optimism Company". International ist er

Great Leaders Inspire Action": 2009

vielleicht einer der ersten großen TED Talks überhaupt. Und dann "Why good leaders

make you feel safe?": 2014

why, leaders eat last, the infinite game" und so weiter. Wichtig für unser Thema

ist, Sinek hat offen darüber geschrieben, dass er mit ADHD, mit ADHD lebt.

In einem eigenen Artikel beschreibt er die einzigartigen Qualitäten, die aus seinem

ADHD entstehen. nicht als Ausrede, sondern als Ressource, als Perspektivwechsel.

Querköpfe wie Sinek sehen die Denkfehler, die der Mainstream übersieht. Gerade in

Organisationen, die sich an Routinen festhalten und in ihrer Kultur ersaufen. Das

passt zur Entstehungsgeschichte seiner Idee. Er selbst hatte die Leidenschaft für seine

Arbeit nämlich verloren. Und er suchte systematisch nach dem inneren Grund, nach der

einen Sache, die ihn wieder trägt, die ihn wieder auffängt, die ihm wieder irgendwie

einen Grund zum Arbeiten gibt. Und dann fand er dieses Warum und dann teilte er es.

Kennt ihr das Gefühl, wenn man in einem Meeting die falsche Frage stellt und

plötzlich zucken alle zusammen? Diese Art von neurodivergenten Perspektiven können genau

diese produktive Irritation erzeugen. Sie zwingen nämlich den Kompass statt die

Landkarte zu überprüfen. Gehen wir mal in die Definition. Dein "Y" ist dein Zweck,

deiner Sache oder dein Glauben. Glaube. Das ist Cinex eigene wortwörtliche Definition

und das Geld verdienen übrigens in wirtschaftlich orientierten Organisationen. Das ist

das Ergebnis. Das ist nicht das "Why" Punkt. Der Kernsatz von Cinex ist "People

don't buy what you do, they buy why you do it". Menschen kaufen nicht was du tust,

sondern warum du tust. Und ja, dazu gehört auch der berühmte Martin Luther King

Vergleich. Cinex sagte Ungemäß, Menschen folgten Martin Luther King nicht, weil er

gesagt hat, ich habe einen Plan, sondern weil er gesagt hat, ich habe einen Traum.

Der Traum ist das Y. In dem: 2009

wie geteilte Überzeugung einen Sog erzeugt. Das Zitat kursiert in seinen Vorträgen und

Social Posts vielfach. Die präzise Formulierung variiert je nach Mitschnitt. Was das Y

allerdings nicht ist, ist eine Sloganmaschine. Cinec unterscheidet explizit why,

also Zweck oder Überzeugung, von how, Verhaltensmuster und Prinzipien und what,

Produkte und Dienstleistungen. Erst im Innen die Kleid schaffen, dann im Außen die

Konsistenz.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderungsstabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit dem ihr

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

unterstützen, vielen Dank fürs zuhören und jetzt geht's weiter mit der Episode. Was

hat sich denn jetzt real verändert durch diese Ideen, durch das "Why", durch die

Bücher und die Vorträge? Naja, die eine Sache, die wir beobachten können ist, dass

Führungskräfte häufiger über den Sinnzusammenhang reden. Wir beobachten das Bewerberinnen

auf die Purposepassung achten. Wir beobachten, dass wir Markenpositionierungen haben,

die sich von Funktion zu Überzeugung wandeln. Wir sehen aber auch, dass es

missbraucht wird. Erstmal führt es dann dazu, dass Organisationen faktisch auf zwei

Ebenen arbeiten. Ein externes und ein internes, also "why" haben. Nach außen einen

gefälligen Purpose vertreten und nach innen ein oft prosages, teils völlig

unkommunizierbares Dingsbums haben, irgendein Antrieb, Entweder eine kapitalistische Story

oder irgendein Strukturierungszeug oder irgendwas Geldverdienerisches oder teilweise,

gerade in meiner Branche, irgendwas esophilosophisch Welt verändert ist. Forschung und

Fachpresse waren genau davor. Wenn die Außenerzählung nicht mit dem ehenden Leben

zusammenpasst, dann nennen wir das Purpose Washing. Kings Business School fasst Purpose

Washing als Muster zusammen, bei dem behauptete Unternehmenszweck nicht in Strukturen,

Entscheidungen und Verhalten eingelöst wird. Arbeitautoren betonen, die reale Arbeit

beginnt mit der kongroenten Umsetzung, sonst kippt der Purpose zur PR -Tapete. Das ist

ja auch klar, wenn wir Patagonier haben, die einen richtig geilen Purpose nach außen

haben und wenn die jetzt nach innen sich so aufstellen würden, dass sie ein

hyperkapitalistisches Unternehmen sind, was anfängt Leute auszupressen, Das würde

auffallen. Das würden wir merken. Das zweite, wo wir aufpassen müssen, ist, dass

dieses "Y" so eine Allzeugwaffe wird. Aber Business Review und Run -Dry Gulatti haben

in einem Artikel gezeigt, der Purpose bringt Spannung mit sich. Und es gibt ganz,

ganz selten Win -Win -Paradise. Häufig gibt's aber trade -offs. Und wer das leugnet,

wer so tut, als ob das "Y" komplett ohne Kanten wäre, wer so tut, als ob das "Y"

nur Positives, neue Möglichkeiten, Neue Potenziale mit sich bringt, der verliert

Glaubwürdigkeit. Was nehmen wir daraus mit? Wir müssen an externes Y so formulieren,

dass es öffentlich tragfähig ist und dann brauchen wir innen eine Mechanik, die genau

dieses Y wirklich steuert oder auf dieses Y genau einzahlt. Da geht es um

Governance, da geht es um Anreizsysteme, da geht es um Priorisierungsregeln. Sonst

bleibt mein Y halt einfach Purpose -Theater oder Y -Charade und das wollen wir nicht.

ist Vertrauen. Sein Ted Talk: 2014

Circle of Safety. Im Kern gute Führung schafft Sicherheit. Sie schützt Menschen vor

Willkür und Opferung zugunsten kurzfristige Zahlen. Dazu hatte ein Marines Bild, was

er gerne nimmt, Officers Eat Last. Er hat mit US Marines gearbeitet und hat

beobachtet, wie die Ranghöchsten zuletzt essen, was ein Symbol für eine dienende

Beführung ist, Servant Leadership. Das ist nicht romantisch gemeint, sondern als

Kulturmechanik, die unter Stress funktioniert. Sein Buch "Leaders It Last" baut diese

Beobachtung aus. Inklusive der These "Echte Führung ist die Bereitschaft, Eigenes

Bequemes für die Sicherheit anderer zu opfern". Warum ist es so eingängig? Weil es

die innere Logik des Wise schließt. Wer einen Purpose ernst meint, der schützt die

Menschen, die diesen Purpose tragen. Die Führungskraft ordnet sich dem Papus also

unter und ordnet die eigenen Bedürfnisse und die eigenen Prioritäten dem Papus unter.

Dieses "Y" erklärt den Krisen, warum die Teams zusammenhalten oder zerfallen. Und es

ist unmittelbar praktikabel. Sicherheit entsteht dann, wenn die Führung zuerst geht,

nicht, wenn sie zuletzt kontrolliert. Natürlich gibt es Kritik und natürlich gibt es

auch Grenzen an diesem ganzen Cynic -Y -Kram. Wir müssen fair bleiben. Der

k und manchmal auch zu stark.: 2009

Gehirn Regionen verknüpft. New Cortex, limbisches System. Das ist etwas, das mache ich

hier auch ganz gerne, das mache ich auch ganz gerne bei Drama frei. Die neue

Wissenschaft bestreitet diese simplen drei Gehirne, zwei Gehirnmodelle. Lisa Feldman

Barrett hat es bereit belegt in den New York Times und auch in Fachartikeln und das

heißt, die Biologiebegründung ist halt eine Einfachung. Das muss uns klar sein. Das

entwertet die Praxis nicht, aber wir sollten aufpassen. Das sind diskretive Modelle.

Wenn wir auf diese Gehirne gucken und sagen, das limbische System und Neocortex und

System 1 und System 2 denken, das sind alles vereinfachende, beschreibende Modelle.

Das sind keine vorhersagenden Modelle. Morgen, wenn das passiert, dann wird dein

Rechner sich so entscheiden. Dafür ist das Gehirn zu komplex. Die zweite Kritik einem

Sinec -Modell ist Purpose ohne Umsetzung. Viele Firmen reden vom Purpose, handeln dann

aber Profit first. Ich wurde sogar schon angefragt von für solche Aufgaben, dass wir

quasi angefangen haben als Strategieberatung und haben ernsthaft das herausgearbeitet

und dann kam irgendwann die Sache so und jetzt brauchen wir noch mal einen schönen

Purpose, den wir dann nach außen als WIFer treten. Aber innen sind wir uns ja

einiges geht, um Geld verdienen. Das funktioniert halt so nicht, weil dann schlichtweg

ich kann das Führungskraft halt nicht zwei Herren dienen und am Ende des Tages geht

es immer um eine Priorität. Weil da kippt die Glaubwürdigkeit, dann funktioniert es

auch nicht mehr als einendes Element. Es gibt natürlich gelebte Trade -Offs immer,

aber wir brauchen nicht zwei Slogans, die so miteinander konkurrieren. Und dann haben

wir noch Kritik, was diese zwei Y -Ebenen angeht. Ein internes Y darf es geben,

etwas präzisere Wertschöpfungslogiken, die öffentlich nicht jeden Wettbewerber schlau

machen müssen. Aber es darf keinen Widerspruch geben. Wenn wie der Spruch gibt. Uns

ist das da am wichtigsten, aber eigentlich ist uns das da am wichtigsten. Nein, das

ist Purposewashing. Transfendi Praxis. Wie könnt ihr das denn umsetzen? Wie können wir

das denn umsetzen? Ein Beispiel. 4 Sprints, 8 Wochen. Sprint 1, Inventur. 2 Wochen.

Erst mal sammeln wir vorhandene Aussagen. Vision, Mission, Werte, Claims. Da gibt es

ja meistens irgendetwas aufgeschriebenes irgendwo in einem Unternehmen oder irgendwo in

der Kaffeküche an der Wand. Dann gehen wir hin und führen 10 bis 20, je nach

Größe, strukturierte Narrativeinterviews mit Alteingesessenen und mit Neuendurch. Wir

fragen sie, erzählen wir mal eine konkrete Situation, in der ihr am stärksten ihr

selbst wart. Gib mir Situationen, die mir erklären, was für eine Art Organisation ihr

seid. Wozu habt ihr beigetragen in diesen Situationen? Was war euch wichtig? Für wen

habt ihr gearbeitet und was hat das bewirkt? wirkt. Der Output ist eine

Rohformulierung des Y, das de facto Y, beitrag und Wirkung auf einen Satz. CNX Team

empfiehlt übrigens genau diese Muster, also diese Beitrags - und Wirkungspaare. Wir

haben das beigetragen und das hat diese Wirkung. Spreng 2, Alignment, auch wieder

zwei Wochen, extern versus intern. Hier prüfen wir erstmal, wo das gelebte interne

warum von extern kommunizierten Purpose -Statements abweicht. Da gibt es dann rote

Zonen, Anreize, Kennzahlen, Policies, die im Widerspruch stehen zum Y, die müssen

gefunden werden. Wenn ich bereit ist es zu machen, macht kein richtiges Y -Projekt,

damit es klar ist, sich hinzusetzen und sich mit einem Moderator ein tolles Y zu

geben, das dann raus zu blöken und zu sagen, okay cool, das ist kein Y -Projekt.

Wir müssen dann entscheiden, ganz bewusst, was wir öffentlich haben wollen von diesem

Y, das wir gefunden haben und was intern bleibt, ohne dass es Widersprüche in der

Logik gibt. Ich habe ein Business Ich habe ein Business Review mit einer Checkliste

gemacht, die kann man finden, hat den Titel "Purpose ungleich Mission, ungleich

Vision, ungleich Werte". Sprint 3 ist dann die operative Verankerung, wieder in zwei

Wochen. Wir besetzen das "Y" jetzt in drei bis fünf "How"-Prinzipien, also

Verhaltensregeln, die im Alltag messbar werden. Wir mapen diese "How's" dann auf die

Kernprozesse. Dafür muss man natürlich die Kernprozesse erstmal haben, wenn wir gar

nicht aufgeschrieben haben, was unsere Kernprozesse sind, wird schwierig. Also, Also,

wir müssen hingehen und gucken auf unsere Kernprozesse, wie priorisieren wir, wie

beschäftigen wir uns mit Performance und wie treffen wir den Produktentscheidungen und

das ganze im Einklang mit dem neuen How, mit den neuen How -Prinzipien, die wir uns

gegeben haben und dem Why. Dann brauchen wir als Teil der operativen Verankerung ein

sogenanntes Stop -Doing -Register, also eine Liste der Sachen, die wir aufhören jetzt

zu tun. Wenn wir vorher kein Why hatten, keine Strategie hatten, dann muss es eine

unglaubliche Menge Menge an Dingen geben, die vorher durchgewunken worden, alt gemacht

wurden, die wir jetzt nicht mehr tun. David Meister hat diesen schönen Satz geprägt,

eine Strategie zu haben, bedeutet zu wissen, wann man nein sagt. Und das "Y", da

gilt es selber, wenn ich jetzt ein "Y" habe und das ich verbindlich meine, mit "H"

Verhaltensregeln, dann muss es einfach eine Menge an Dingen, die ich aufhöre, zu tun.

Dann kommt der Sprint 4, "Safety und Vertrauen" wieder zwei Wochen. Da ist jetzt

eine "Leaders Eat Last" Ritual Ritualserie. Hier wollen wir jetzt Kulturstiften auf

Kultur einzahlen. Also die Führung teilt, zuerst die schlechten Nachrichten, gibt Raum

für Fragen, erklärt die Trade -offs, die mit diesem Y einhergehen. In diesen Runden

gilt dann, die Jüngsten sprechen zuerst und die Rang höchsten zuletzt. Das sind jetzt

alles so Regeln aus diesen Marine -Beobachtungen von Sinek. Sichtbare

Selbstbenachteiligung oben bei Engpässen. Beispiel. Es gibt in Organisationen immer mal

wieder Reiseeinschränkungen. Ganz gerne am Ende des Quartals, weil man will Geld

sparen. Wenn man dann hingeht und sagt zum Teammitglied, du hast jetzt vier Wochen,

vier Monate an diesem Projekt gearbeitet, eigentlich dürfen wir nicht reisen. Ich habe

aber ein Ticket. Du fliegst hin zur Projektend Veranstaltung. Ich bleib zu Hause.

Das wäre so ein Beispiel. Das man hingeht und sagt, ich stütze den Purpose. Das

Beispiel kam mir gerade, weil ich habe es genau umgekehrt erlebt, als junger Berater,

dass ich ein halbes Jahr an etwas gearbeitet habe, dann kam ein Travel -Bahn und

durfte noch ein Typ fliegen nach Marseille. Das war irgendwo an der Küste in

Frankreich. Das war ein total geiler Trip. Mein Chef ist geflogen. Leider, leider.

Das hat das Gegenteil bei mir verursacht. Das wär's. Also Sprint 1 Inventur. Gucken

wir mal. Sprint 2 Alignment. Da wird das Y Aligned. Sprint 3 operative Verankerung.

Da gucken wir, was für Hautprinzipien können wir aus dem Y ableiten, was hören wir

auf zu tun und Sprint 4 ist Safety und Vertrauen, da wird es dann verankert, also

oft auch verankert. 3 Sätze zum Mitnehmen. Start with a Y. Erstens. Das Y ist kein

Claim. Viele Unternehmen verwechseln das Y mit einem Slogan oder sowas. Das Y ist

ein Vertrag mit sich selbst. Im Namen der Organisation versprechen wir uns selbst als

Organisation, das hier ist unsere Priorität. Das ist unsere Berechtigung. Zweitens,

vertrauen entsteht, wenn die Führung zuerst geht. Sicherheit vor Zahlen ist kein

Kuschelkurs, sondern ein Produktivitätsmotor. Wir schaffen Safe Spaces, in dem wir klar

machen, wir dienen hier alle dem Purpose und auch die Führungskraft. Wir dienen nicht

der Führungskraft oder der politischen Führungskraft, im Gegenteil. Die Führungskraft

dient dem Purpose und das bedeutet, dass die Führungskraft im Zweifelshörle auch der

Mannschaft dient, die auf diesen Purpose einzahlt oder auf ihn hinarbeiten. Drittens,

Außen Purpose ohne ohne Innenmechanik ist Purposewashing. Und das ist im Zweifelsfall

nur teuer. Am Ende eine Frage an euch. Wo habt ihr denn in den letzten 90 Tagen

sichtbar auf kurzfristige Vorteile verzichtet, um eurem "Y" treu zu bleiben?

Das kann man privat beantworten, das kann man beruflich beantworten. Das war unsere

Säule Nummer 1 der Veränderungsstabilität. Simon Sinek und sein "Y". Vielen Dank fürs

Zuhören. Bis zum nächsten Mal.