Ep. 104: Wenn die Führungskraft nichts drauf hat, was soll ich tun?

Herzlich Willkommen beim Podcast Veränderungsstabil, in dem wir uns anschauen, was

Organisationen, Menschen, Führungskräfte und Teams drauf haben sollten, um in dieser

wilden Welt nicht nur nicht unterzugehen, sondern auch erfolgreich und gesund

wirtschaften zu können. Diese Episode ist eine Frage -Antwort Wurde ich Beantworte

Einsendungen, die ich mir entweder ausgedacht habe oder die tatsächlich so hier

ankamen, es wird Zeichen geben, falls ich sie mir ausgedacht habe. Heute geht es um

Führungskräfte, die nichts drauf haben. Liebe Holger, dein Podcast ist für mich das

Highlight jeder Woche. Kein anderer schafft es so brillant, tiefgründig und zugleich

praxisnah und anerbohl über Führung zu sprechen. Manchmal frage ich mich, ob du nicht

eigentlich der wahre Erfinder von Leadership ist. Aber nun zu meiner Frage. Ich habe

eine Führungskraft, die alles, was du als gute Führung beschreibst, konsequent nicht

lebt. Ich frage mich, wie oft, in welcher Form und mit welchem Inhalt ist es

sinnvoll, so jemandem Feedback zu geben. Und ab wann gefährde ich damit eher mich

selbst, statt wirklich etwas zu bewegen? Und erzeichnet, frustriert, aber immer noch

loyal. Na dann starten wir ich mache meine Notizen auf, ich habe mir ein bisschen

Gedanken gemacht, wie könnte man diese Frage denn beantworten? Und es gibt so ein

paar Abschnitte oder Thesen, die ich dazu habe. Thesen Nummer 1. Erst mal müssen wir

klarstellen, es gibt überhaupt nicht die gute Führung. Was ist ein Denkfehler? Es

gibt verschiedene Führungsstile, weil man verschiedene Kommunikationsstile und wir müssen

erstmal klarstellen, dass nicht jeder Stil, der mir nicht gefällt oder nicht jeder

Stil, der kompatibel ist zu dem, was ich brauche, automatisch schlechte Führung ist.

Es gibt ganz verschiedene Führungsstile, ich kann autoritär führen, ich kann

demokratisch führen, ich kann lessee fair führen, ich kann agil führen, ich kann

servant leadership machen, ich kann coachen führen und die entscheidende Frage ist

nicht, gefällt mir das, sondern die entscheidende Frage ist erstmal, trägt dieser Stil

oder diese Führung dazu bei, dass wir unseren Teamzweck erfüllen. Aus Sicht der

Organisation und aus Sicht des Systems ist nämlich die Aufgabe von dieser

Führungskraft erstmal dafür zu sorgen, dass der Teamzweck, dass der Team Purpose

erfüllt werden kann. Daran muss ich die Führung erst mal messen und daran muss ich

meine Führungskräfte angucken und kann dann vielleicht sogar zu einem Punkt kommen zu

sagen, naja, was die oder der da machen, mir passt es nicht, das ist nicht gut für

mich, aber den Purpose des Teams treffen wir halt schon. Also, die Führung muss

nicht gefallen, sie muss halt wirksam sein, so und manchmal heißt es dann eben auch,

dass die unbequem ist. Also zuerst mal muss ich prüfen, ist denn mein Unmut ein

Stilkonflikt, da habe ich da jemanden, der Autoritäter führt und ich bin Rebell und

ich kann nicht mit Autorität oder ist es ein echtes Führungsproblem im Sinne von

diese Führungskraft hat nicht den Output, den wir von der Führungskraft brauchen. Das

zweite ist, gucken wir mal Feedback an. Die Frage war ja, wie oft soll ich denn

mal eine Führungskraft Feedback geben? Erst mal Feedback ist wichtig, aber es ist

halt nicht beliebig. Wie oft soll ich das machen? Nicht zu oft, lieber gezielt. Ihr

habt jetzt keine Zahl, ich kann sagen zweimal im Jahr ist sinnvoll. Ich kann sagen,

zweimal am Tag ist nicht sinnvoll, weil wir möchten ja, das soll ja ernst genommen

werden. Also das Feedback soll ja ankommen, soll ja ein ernstes Gespräch sein. Ich

kann den Tipp geben, dass dieses Feedback nicht reaktiv sein sollte. Das ist bei

ganz vielen Sachen so, weil es hier nicht die grundlegenden Feedback -Regeln

runterbeten, die kennt ihr alle oder die kann man sich zusammen googeln. Aber an der

Stelle ist halt wichtig, wenn ich hingehe und möchte ein grundlegendes Feedback meiner

Führungskraft geben zur Führung, Dann sollte das nicht als Antwort sein für einen

Führungsempuls, den wir gerade nicht passen oder wenn es gerade heiß hergegangen ist,

also es sollte ruhig sein, es sollte mit ein bisschen Abstand sein. Dann ist wichtig

bei so einem Feedback, dass wir, das ist bei allem Feedback so, aber grundsätzlich

so wenig bewerten, wie es geht, bewerten mit diskutablen Wahrheiten. Was heißt das,

wenn ich zu jemandem hingehe und sage, du führst schlecht, also erstens ist es

bewertend, zweitens ist es verurteilt und drittens ist es halt etwas, wo ich Seite

ein Lade mit mir rum zu diskutieren. Weil das tut natürlich weh. Wenn ich

führungskräft bin und jemand kommt zu mir und sagt "Du führst schlecht, das erste

was ich machen will, die erste Reaktion ist, ich will diese Anklage loswerden und

ich werde die Anklage am besten los, indem ich mich entschuldige", das heißt nicht,

dass ich sage, es tut mir leid, sondern dass ich die Schuld von mir loswerde, dass

ich nachweise, dass es nicht stimmt. Und da gibt es dann viele verschiedene Dinge,

ich kann nicht dann angreifen und sagen, was verstehst du schon von Führung oder

sonst irgendetwas. Das sind alles diskutable Wahrheiten und wenn ich mit solchen

diskutablen Bewertungen reingehe, dann habe ich es schwer, weil die andere Seite

diskutiert. Gehe ich mit nicht diskutablen Wahrheiten rein, dann kann ich das Ganze

umgehen. Nicht diskutablen Wahrheit heißt, ich gehe von mir aus. Ich Botschaften.

Meine Beobachtung. Meine Bedürfnisse. Ich habe beobachtet, nicht mir ist aufgefallen,

dass du schlecht führst, oder mir ist aufgefallen, dass du die Leute hier verwirst,

sondern mir ist aufgefallen, du hast dann Briefing gegeben Und dann hat der Peter

nicht gemacht, was du wolltest, also ich beobachte ein Ergebnis und gehe nicht in

die Bewertung, sei nicht, du hast ein schlechtes Briefing gegeben oder du solltest

eigentlich eine Lage sein, ein gutes Briefing zu geben, weil du bist hier der Chef.

Sollte ich hier rein und so, mir ist aufgefallen, da ist ein Briefing nicht

angekommen, weil das Ergebnis ausgeblieben ist. Dann wird es weniger emotionalisiert.

Also gute Führung der Schulmeisterei, das ist ein bisschen schwierig, sondern ich gehe

auf Bedürfnis und auf Ich -Botschaften. Der letzte Punkt bei diesem Feedback, bei den

ich Botschaften ist, ich persönlich bin der Meinung, Ich kann grundsätzlich bei meinen

Führungskräften Dinge bestellen, weil die sind ja da um das Team am Laufen zu

halten. Ich bin Teil des Teams. Also gehe ich hin und sage Hallo liebe

Führungskraft, damit ich hier meinen Job machen kann, brauche ich von dir Doppelpunkt.

Damit ich meine Rolle ausfüllen kann, brauche ich ein funktionierendes Briefing,

Struktur, Feedback auf diese oder diese Art. Habe ich ein grundlegendes Recht darauf,

alles zu kriegen, was bestellende? Habe ich nicht. Die Gegend sollte kann sein,

möchte ich nicht machen. Das geht dann vielleicht sogar Richtung Führungsstil gehen

und ich sage, ich brauche ganz detaillierte Anweisungen. Also ich habe das relativ

oft in meiner Karriere, weil sich die Zuckerwürze zusammen mit Karriere sagt, bei

meinem Lebenswandel. Aber in meinem Leben, weil ich es relativ oft gehabt, dass

jemand zu mir kam und hat gesagt, ich brauche viel, viel detailliertere Anweisungen

von dir und meine Antwort ist, da bin ich der falsche. Das ist nicht mein

Führungsstil. Und das ist auch völlig okay. Also du bist keine Pfeife, weil du nur

mit klaren detaillierten Anweisungen arbeiten kannst. Ich bin keine Pfeife, weil ich

sie dir nicht nicht gebe, das Einzige, was ihr rausfindest, wir passen halt nicht

zusammen. Das kommt gleich nochmal, dass wir nicht zusammen passen. Also das heißt,

nochmal konstruktiv Feedback -Spiegeln, wenn ich reingehe und sage, naja, ich gucke mir

einen Verhalten an, ich gucke mir eine Wirkung an und ich gebe einen Wunsch, das

ist jetzt so fast schon eine gewaltfreie Kommunikation an der Stelle, wenn ich halt

hingehe und sage, guck mal, ich habe beobachtet, du hast in dem Briefing das und

das offen gelassen, das hat bei mir Verwirrung verursacht, ich möchte gerne

erfolgreich sein, deswegen bräuchte ich beim nächsten Briefing, dass du mir das und

das gibst, aber wenn du es mir nicht gibst, dann werde ich es bei dir anfragen.

Das ist konstruktiv, damit habe ich auch das Ergebnis geguckt, ich habe ein Feedback

gegeben, aber ich habe halt nicht verurteilt und bin ich hingegangen und habe gesagt,

hier der Heinze im Internet hat gesagt, so funktioniert gute Führung, das machst du

nicht, deswegen bist du eine Pfeife. Das heißt, auf die Anweise bleibt die Erziehung

intact und ich zahle immer auf diese Ergebnisseorientierung an.

Hey, kurze Durchsage, wenn euch Veränderung stabil gefällt, dann nehmt euch doch mal

kurz Zeit und gebt dem Podcast eine Bewertung auf dem Streamingdienst, mit die mir

gerade hört. Es hilft uns enorm, weil dann noch mehr Menschen im Podcast entdecken

können und so können wir die Community weiter wachsen lassen. Vielen Dank fürs

Unterstützung, vielen Dank fürs Zuhören und jetzt geht es weiter mit der Episode. So,

dann gucken wir uns mal an. Grenzen des Feedbacks. Manchmal ist Feedback halt nicht

der Weg, weil manchmal ist Feedback nicht sicher. Manchmal ist Feedback nicht

erwünscht, manchmal ist Feedback auch gar kein Feedback. Ich kenne die Organisation

desjenigen nicht, der da gefragt hat. Es gibt Organisationen, in denen ist Feedback

eine Waffe. Und das muss man dann auch so aussprechen. Das sind Organisationen. Das

könnt ihr einfach prüfen. Geht es zu irgendeinem Kollegen und sagt, ich will dir mal

Feedback geben. Wenn ihr die um den Arm fällt und sagt super, endlich kriege ich

mal ein bisschen Feedback, okay cool. Wenn auf der anderen Seite eine Angstreaktion

ist, dann habe ich eine Organisation, in der Feedback eine Waffe ist. In der

Feedback bedeutet, ich habe was ausgefressen und es ist etwas Negatives, dass ich

Feedback bekomme, weil ich einen Fehler gemacht habe. Eine Organisation, in der ich

Und da ist Feedback einfach schwierig, weil es ist, wenn man es nicht übertreiben

will und ich sagen will, Feedback ist eine Waffe, dann ist es mindestens eine

Eskalation. Wenn das so ist, dann ist Feedback erstmal etwas,

was eine Beziehung für schlechtern kann. Dann ist Feedback erstmal, na ist ja klar,

wenn ich eine Waffe oder eine Eskalation gegen meinen Chef oder meine Chefin

einsetze, natürlich kann das die Beziehung für schlechtern und es kann eine

Karriereknick geben und es kann auch einfach Stress zwischen uns beiden verursachen.

Also für die beiden einzelnen, aber auch in der Beziehung. Da kann ich was machen,

indem ich ein gutes Feedback gebe, da kann ich etwas machen, indem ich darauf achte,

dass ich das Feedback natürlich nicht auf einer Bühne gebe. Das ist hoffentlich klar,

wenn ich eine Führungskraft kritisiere oder eine Führungskraft Feedback gebe, dann

gucke ich, dass ich das unter vier Augen mache und nicht während sie auf einer

Bühne ist. Also im Teammeeting oder sowas in der Art. Da muss die Teamatmosphäre

schon sehr, sehr gut sein und das muss schon sehr gut eingeübt sein und normalisiert

sein, dass wir uns hier Feedback vor anderen Leuten geben können. Abschnitt 5 habe

ich hier in meinen Notizen genannt die "Covie -Kreise", wenn die jemand kennt. Das

sind so konzentrische Kreise. Da ist in der Mitte das, was ich kontrollieren kann,

außen rum, dass ich was ich beeinflussen kann. Und da außen rum sind die Dinge, die

ich akzeptieren muss. Also es gibt einen Circle of Control. Was kann ich denn direkt

selber steuern? In diesem Beispiel mit einer Führungskraft, die nicht so führt, wie

ich mir das gerne wünsche, ich kann die Führungskraft nicht kontrollieren. Keine

Chance. Ich kann kontrollieren, wie ich mit ihr rede. Ich kann kontrollieren, welche

Fragen ich hier stelle. Ich kann kontrollieren, ob ich hinter ihrem Rücken über sie

rede oder nicht. Ich kann kontrollieren generell, also was ich für Angebote mache.

Ich kann kontrollieren, ob ich gündige. Ich kann kontrollieren, ob ich mich intern

weiterbewerbe. Das sind Sachen, die ich kontrollieren kann. Beeinflussen kann ich

manchmal andere Menschen. Das ist das, was wir eben hatten über gutes Feedback, also

Feedback, das Ergebnis orientiert, das Feedback, was nicht auf die Person geht,

sondern wo ich hingehe und sage, hier Chef, guck mal, ich habe mir das mal

angeschaut, hier das und das und das, das lief gut in der Vergangenheit, aber das

und das, das lief halt nicht so gut. Ich habe eine Idee, guck mal an der Stelle,

wenn wir da besser zusammenarbeiten, dann würde das wahrscheinlich besser laufen beim

nächsten Mal und dann bräuchte ich von dir folgendes und ich würde das hier tun.

Das ist ein Angebot, das kann Einfluss produzieren auf das Verhalten von der anderen

Person. Und dann habe ich den sogenannten Circle of Concern, das heißt das sind

Dinge, die mich betrifft, auf die habe ich auch keinen Einfluss. Das ist das Wetter.

Und da ist dann einfach die Frage, kann ich meine Führungskraft denn beeinflussen?

Das muss ich manchmal auch einfach ausprobieren oder experimentieren, mit welchen

Mitteln. Und bei den Sachen, die halt nicht beeinflussbar sind, gehe ich in die

beiden anderen Kreise. Das kann ich kontrollieren. Bei den Sachen, die ich dann nicht

beeinflussen kann, muss ich in die beiden anderen Kreise. Also entweder gibt ich

Dinge, die ich kontrollieren kann und es gibt Dinge, die ich akzeptieren muss. Da

sind wir bei "Take it or leave it". Ich ja, ein Gitarist und es gibt einen

großartigen Gitaristen, Tom Morello, ein Gitarist von Rage Against the Machine. Da hat

ein YouTube -Video, was ich sehr, sehr liebe und ich glaube, jeder meiner Coaches

kennt diese Story. Und er redet ja über seine Gitarre und dann erzählte er, dass er

sich diese Gitarre von seinem ersten richtigen Geld gekauft hat und er wollte die

perfekte Gitarre bauen, weil die Gitarre sich bauen lassen vom Gitarrenbauer, als sie

gekriegt, die war schrott. Und dann hat er jahrelang an dieser Gitarre rumgedoktert

und hat gesagt, ja, dann die Tonabnehmer ausgetauscht und das ausgetauscht und dies

ausgetauscht und das ausgetauscht. Und irgendwann hatte er so Momente erkennt. Er hat

gesagt, ich werde an dieser Gitarre nichts mehr ändern. Ich akzeptiere diese Gitarre

jetzt so wie sie ist. Ich höre auf irgendwie Verbesserungen der Gitarre zu jagen,

was ja alles immer hieß. Wenn die Gitarre perfekt ist, dann kann ich anständig

spielen. Wenn die Gitarre perfekt ist, werde ich gute Songs schreiben. Und er sagt,

das hat mich Jahre gekostet, bis ich irgendwann mal gesagt habe, die Gitarre ist

jetzt so wie sie ist. Das ist mein Instrument. Mit dem arbeite ich jetzt Und jetzt

gucke ich, was ich aus diesem Instrument rausholen. Und manchmal ist das mit

Kolleginnen und mit Vorgesetzten so. Das mir sich die anguckt und sagt, du bist

jetzt so, wie du bist. Und ich akzeptiere dich jetzt so, wie du bist. Und ich

gucke jetzt, was ich damit mache. Ist es so schlimm, dass ich es nicht aushalte,

dann muss ich gehen. Oder halte ich es aus, oder es gibt Grüne, dass ich nicht

gehen will, es gibt Grüne, dass ich dich nicht diese ganze Gitarre als Ganzes

wegschmeiße? Gut. Dann habe ich jetzt einfach akzeptiert und angenommen, du bist mein

Chef, so wie du bist. und ich gucke, was ich damit mache. Das ist die

Akzeptanzgeschichte. Also manchmal, wenn man die Möglichkeiten durchgespielt hat und die

man mit Einfluss hat und mit Feedback hat, kommt man irgendwann an den Punkt, dass

man sagt, so, ich akzeptiere dich jetzt so wie du bist. Ich gucke jetzt, was ich

ändern kann bei mir, was ich bei mir anders mache, damit wir hier im Zusammenspiel

besser funktionieren. Aber ich sitze nicht mehr da. Das ist ja so das große Drama

-Opferrolle, wenn ich da sitze und sage, mein Leben wäre so viel besser, wenn diese

andere Person sich doch nur verändert. Das ist eine maximale, schwache und abhängige

Position. Weil ich mein Glück davon abhängig mache, dass jemand anderes sich anders

verhält. Aber vielleicht will der das gar nicht. Vielleicht kann der das gar nicht,

sich so verhalten, wie ich das möchte. Vielleicht ist er gar nicht so sozialisiert.

Vielleicht hat er ganz andere Themen. Also erst mal ist es sehr schwach für mich,

dass mein Glück davon abhängig ist, dass jemand anderes sich anders verhält und zwar

ein Saison ein bisschen übergriffig hinzugehen und so sagen, mir steht es zu, dass

du dich anders verhältst. Also, es gibt Sachen, die kann ich beeinflussen. Es gibt

Sachen, die kann ich kontrollieren und es gibt Sachen, die muss ich einfach

akzeptieren. Wenn ich jetzt beeinflussen möchte, das ist der sechste Abschnitt, wie

sich ein anderer Mensch verhält. Also ich möchte wirklich reingehen und sagen, und

das gilt jetzt für Führungskräfte, das gilt aber auch für alle anderen Menschen. Dann

bin ich mittlerweile absolut davon überzeugt. Er wünscht das Verhalten, stellt sich

genau dann ein, wenn vier Faktoren gegeben sind. Ich habe die vier Faktoren hier im

Podcast auch schon ganz oft erwähnt, aber hier nochmal auf dem Punkt. Wenn die

Person motiviert ist, das zu tun, was ich will, wenn die Person in der Lage ist,

das zu tun, was ich will, also den Skill hat. Wenn die Person die Gelegenheit hat,

das zu tun, was ich möchte. Und wenn die Person es sich selbst zutraut, dann wird

sich das Verhalten einstellen, was ich möchte. Also erstens Motivation, zweiten Skill,

drittens Gelegenheit, vierthens psychologisches Kapital oder ich graue es mir selber

zu. Und das Schöne daran ist, Skill ist immer entwickelbar. Wenn ich möchte, kann

ich fast alles lernen. Also ich weiß nicht, ob ich in meinem Leben nochmal ein

Flickflag oder ein volles Spagat lerne, aber wahrscheinlich wäre es auch eigentlich

möglich ehrlicherweise. Alle Sachen, die hier für uns relevant sind, kann man lernen,

wenn man möchte. Davon muss man ausgehen. Also auch Führung ist ein Handwerk. Man

kann das alles lernen. Die Art von Führung, die ich propagiere, ist nicht die

einzige, die funktioniert. Am Ende muss ich Führung immer am Ergebnis messen lassen.

Aber ich habe noch keine Führungsart gefunden, die man nicht lernen kann. Und jemand,

der um die Ecke kommt und sagt, das ist alles Talent, da muss man für geboren

sein, das ist alles Blitz. Wir können ausreichend das lernen. Also Talent, ich finde

euch mit meinem Gitarrenlehrer drüber unterhalten, der sieht rot, wenn man das Wort

Talent erwähnt, weil er sagt, dass gute Musik ist immer ein Ergebnis von Arbeit.

Und wenn jemand hingeht und sagt, du spielst gut Gitarre, du hast bestimmt ein

tolles Talent, dann ist das einfach respektlos gegenüber der Arbeit, die man da

reingesteckt hat. Und so ist es bei Führung auch. Wenn ich hingehen sage, das ist

aber eine richtig gute Führungskraft, der ist einfach als Führungskraft geboren, er

ist als Liegeborn. Nein, das ist los gegenüber der Arbeit, die der Mensch da

reingesteckt hat, zu lernen, wie Kommunikation funktioniert, zu lernen, wie Strategie

funktioniert, wie Strategie Arbeit funktioniert, wenn man sowas verpackt. Also, das ist

ganz viel Lernen einfach. Zurück zum Punkt. Will ich jetzt also eine

Verhaltensänderung bei meiner Erführungskraft produzieren, muss ich gucken, dass dieser

Mensch das will, also motiviert es, dass er es kann, dass er den Skill hat, dass

er die Gelegenheit dazu kriegt und dass er es sich vorstellen kann. Ich gehe wieder

zurück zu meinem Beispiel, wenn ich rausgearbeitet habe, eine Führungsschwäche meiner

Führungskraft ist, dass die Briefings miss sind. Ich nehme einfach das Beispiel, weil

das einste öftes Tun ist, was ich hier im Coaching habe. Also muss ich hingehen und

die Person erst mal dazu motivieren. Und das reicht ja, wenn ich hingehe und sage,

pass mal auf, ich würde gerne bessere Arbeitsergebnisse hier produzieren. Das kann

ich, wenn du mir andere Briefings gibst. Ihr merkt, ich habe gesagt andere, nicht

bessere. Bessere ist wieder ne? Das sind ja Aussage drin, du giss mir schlechte

Briefings, du hast ne Bewertung, dann lad ich wieder zum Rumdiskutieren an. Also sag

ich brauche andere Briefings Und wenn du mir andere Briefings gibst, dann wird mein

Output besser sein. Das sollte eigentlich reichen, dass man gegenüber motiviert ist.

Beim Skill, der muss irgendwo herkommen. Im Zweifelsfall muss ich denjenigen trainieren

und gehe hin und sage, guck mal, das hier sind die sechs Sachen, die ich brauche,

damit ich anständig arbeiten kann. Ich muss wissen, wie viel Zeit ich habe. Ich muss

wissen, wer die Zielgruppe ist. Ich muss wissen, was wir bei der Zielgruppe erreichen

wollen. Ich muss das Format kennen. Ich muss ungefähr die Länge des Outputs kennen.

Und ich muss wissen, was der Ausschlüsse ist. Das waren sechs, Ich habe mitgezählt.

Aber ist nur ein Beispiel, da passiert jetzt gerade Training, ich trainiere denjenigen

gerade, dass es wie ein Hastingsbriefing geht, für mich. Gelegenheit, dann muss ich

gucken, dass wir das mal einüben. Also muss ich gegenüberhängen und sagen, hier ist

jetzt so ein schönes Beispiel, lass uns da doch mal das, was ich besprochen habe

mit dem Briefing üben. Und dann entsteht dadurch, in dem Fall jetzt auch

psychologisches Kapital, weil die Person macht es einmal und sagt, ah okay, ich kann

hier die Holger Art des Briefings, habe ich gerade gemacht, hat gut funktioniert, ich

habe ein besseres Resultat zurückgekriegt vom Holger, das scheint zu funktionieren. Ich

habe alle vier Faktoren, schon läuft es. Wenn ich nur einen dieser Faktoren oder

zwei von diesen Faktoren anspreche, dann wird es nicht passieren. Wenn ich jemanden

hingehe und sage, ich motiviere dich jetzt und sage, wenn du mich nicht anständig

briefst, dann kriegst du von mir keinen Arbeitsergebnis mehr. Dann ist er vielleicht

motiviert, aber wenn er den Skill nicht hat, wenn er nicht weiß, wie es geht, dann

wie soll das machen? Dann ist er total motiviert, etwas zu tun, von dem er nicht

weiß, wie es geht. Wenn ich jemanden auf den Briefingserminar schicke, dann hat er

den Skill, ist vielleicht auch motiviert, kommt, aber wenn wir dann später nicht

bewusste Gelegenheit schaffen, kommt er gar nicht dazu, es anzuwenden, dann wird sich

das auch nicht einstellen, weil wir fallen alle zurück auf eintrainierte,

funktionierende Verhaltensmuster. Also, die vier Faktoren, wenn ich will, dass jemand

etwas tut, gucke ich, wie kann ich denjenigen nicht motivieren? Und motivieren

bedeutet, ich kann niemand motivieren, außer mich selbst. Ich kann nicht Motivationen

in andere Menschen reinstopfen. Ich kann natürlich hingehen und sagen, ich habe einen

Hamster entführt, nicht bringen ihn um, wenn du nicht machst. Das funktioniert

kurzfristig, aber nie nachhaltig. Das heißt, ich Motiviere in Anführungszeichen, indem

ich dem anderen erkläre, was er davon hat. Dann motiviert er sich selbst und

passiert bei dem Motivation. Wenn er sagt, ja das habe ich verstanden, ich soll hier

was ändern, ich soll hier was lernen, ich soll was anders machen und wenn ich das

mache, dann kriege ich was, das ist in meinem Sinne okay, habe ich Bock drauf, dann

entsteht Motivation. Ich muss gucken, dass die Person ein Skill hat, das hat oft mit

Informationen zu tun, manchmal mit Training. Ich muss gucken, dass die Person die

Gelegenheit hat, es zu tun und das psychologisches Kapital entsteht, das bedeutet, die

Person sieht sich dabei, ist zu tun, das Neue und sagt, oh, guck mal, das kann

nicht hier, das funktioniert. Cool. Wenn all das nicht funktioniert, dann muss ich

auf mich achten. Geht jetzt wieder an denjenigen, der mir diese Frage gestellt hat.

Wenn ich all das durchgespielt habe oder ich habe es nicht durchgespielt, weil ich

nicht bereit bin, die Energie zu investieren, das kann ja auch sein. Oder ich gucke

die Führungskraft an und sage, das ist alles toll, was der Typ erzählt hat, aber

das wird nie funktionieren. Dann ist es auch eine selbst erfüllende Prophezeiung. Also

wenn ich überhaupt nicht in der Lage bin oder nicht willens bin, nicht motiviert

bin, mit dieser in Feedbackgespräche zu gehen, er gibt uns orientiert, was zu sagen,

auf die vier Faktoren einzuzahlen. "Ja, dann wird es nicht klappen. Dann kauf bitte

noch zehn mal mein Buch und legst der Führungskraft hin, dann freut sich übrigens

mein Bankkonto." Aber ansonsten wird dann nichts funktionieren, wenn ich einfach nur

wissen über jemandem Auskippel zum Beispiel oder einfach nur Kritik über jemandem

Auskippel. Das hat noch nie gereicht. Und wenn das dann so ist, dann muss ich

überlegen, was kann ich denn tun und wo muss ich denn hineinziehen? Weil manchmal

muss ich hingehen und sagen, was, was? Du hast deinen Führungsstil, du bist in einem

System, das System scheint dich ja auch zu dulden, das hat dich zur Führungskraft

gemacht, vielleicht bist du gar keine schlechte Führungskraft für das System, sondern

du gehst nur mir auf den Keks und da muss ich irgendwann eine Grenze ziehen. Und

muss sagen, ganz ehrlich, ich gehe weg. Der Anachbarn ist bei uns beiden muss gehen,

im Zweifelsfall in, also wenn ich einen Führungsschlüssel von 1 zu 10, 1 zu 12, 1

zu 15 habe, dann kann ich eine Mäuterei versuchen, klappt nicht so oft oder ich

muss halt einfach Wir stehen und sagen, dass das eine Führungskraft, die passt nicht

zu mir, die macht mich nicht glücklich. Und ganz ehrlich, wir verbringen zu viel

Zeit auf der Arbeit, um solche Konflikte dauerhaft ungelöst auszuhalten. Adorim

aktuellen Arbeitsmarkt, glaube ich, niemanden nötig, also es kippt gerade so ein

bisschen, wir sind nicht mehr so ganz extrem in einem Arbeitsmarkt, der so extrem in

der Hand der Arbeit nebenlegt, wie noch vor dem Jahr oder zwei. Aber grundsätzlich

ist es, ihr findet neue Jobs. Und wenn man dann rausgeht und sagt, du, das hat

einfach nicht gepasst, wie du fürst und wie ich geführt werden will, das passt nicht

zueinander. Na ja, dann macht das halt so. Wenn ihr nicht willens seid, da

reingehen, ins Feedback reinzugehen, das auch so, oder ihr habt es ausprobiert und es

hat nicht geklappt. Auf der anderen Seite ist immer noch ein Mensch, der sich

entscheidet und da kann auch einfach ein Mensch sein, der entscheidet sich, auf euer

Feedback nicht zu hören. Und der entscheidet sich, dass er völlig fein ist, mit der

Art zu führen. Und nur weil der 1, 2, von 15 oder 30 oder 100 Leuten Kritik

haben, heißt es noch lange nicht, dass ich mich verändern muss, wenn nicht mein

Ergebnis produzieren. Also das muss man auch ganz klar sagen und dann ist das so,

dann bist du okay und ich bin okay, aber wir gehen jetzt hier getrennte Weg. Also

die Takeaways, erstens nicht jeder Stil, der anders ist, ist schlecht und nicht jeder

Stil, der zu mir passt, ist schlechte Führung. Also ich muss mich erst mal fragen,

führt da jemand mit den sinnvollen Ergebnissen oder halt nicht. Wenn nicht, noch mal

kleines Sternchen dran, wenn da jemand schlecht führt im Sinne von produziert, nicht

die Ergebnisse, die eine Führungskraft produzieren sollte, sorgt nicht dafür, dass das

Team die Ergebnisse produziert, die Produziertes Team produzieren sollte. Das wird aber

dauerhaft vom System so akzeptiert. Dann würde ich auch immer mal fragen, ist das

ein System, mit dem ich bleiben möchte? Zweite Take -Away, Feedback ja, aber Achtung,

Feedback nicht als Machtspiel, nicht als Antwort auf was, was mich stört, nicht als

Reflex, nicht als Waffe, nicht als Vorwurf. Ich gehe rein und sage, ich habe

persönliche Bedürfnisse, wie man mit mir umgeht, was mit mir passiert und das System

hat Bedürfnisse. Wir spielen hier Rollen, wir machen gemeinsame Wertschöpfung und ich

brauche von dir in deiner Führungsrolle Folgendes, damit ich meine Rolle ausfühlen

kann. Das auch der dritte Take -Away schon oder die Überleitung. Kritik wirkt dann

besser, wenn sie sich auf die Ergebnisse und die Arbeitsfähigkeit bezieht und nicht

auf "das ist keine gute Führung" oder "das ist schlechte Führung" oder "so muss

Führung sein". Wenn ich es von den Ergebnissen her holen kann und kann sagen, guck

mal, das was du machst, das was ich mache, im Zusammenspiel produziert das. Wenn du

das anders machst und ich das anders mache, dann werden wir was Geileres produzieren,

dann ist das eine ganz andere Haltung. Vierte Take -Away, wenn ich mir eine

Verhaltensweise von einem Menschen wünsche und sie tritt nicht ein, dann ist einer,

zwei oder drei oder vier der folgenden vier Faktoren nicht gegeben. Der Mensch ist

nicht motiviertes zu tun, der Mensch ist nicht in der Lage ist zu tun, also hat

den Skill nicht, der Mensch hat nicht die Gelegenheit, es zu tun und der Mensch hat

kein psychologisches Kapital, also traut sich nicht zu, es zu tun. Sind alle vier

gegeben, tritt das ein, dann kriege ich das Verhalten, was ich mir wünsche. Und

fünftens, die Koffeekreise. Es gibt Sachen, die kann ich kontrollieren, es gibt

Sachen, die kann ich beeinflussen und es gibt Sachen, da bleibt mir nur die

Akzeptanz. Und wenn ich hier Beeinflussungen durchgespielt habe, soweit ich gehen

möchte und sie hat nicht das Ergebnis gebracht, was ich möchte, dann muss ich mich

fragen, was kann ich kontrollieren und was muss ich akzeptieren. Das war eine kurze,

intensive Folge von Veränderungsstabeel. Wir haben uns angeschaut, was man tun kann,

wenn die Führungskraft nichts drauf hat, wenn die Führungskraft nicht so führt, wie

ich es gerne möchte, wenn die Führungskraft nicht so führt, wie es vielleicht best

practice ist oder von mir hier zum Beispiel in dem Podcast vertreten wird. Man

sieht, was ich von Handlungsspielraum habe und wir haben geguckt, wo ich mich

abgrenzen muss und wann ich auch einfach gehen muss. Wenn ihr ähnliche Fragen habt,

wenn ihr Themen vorschlagen wollt, schreibt mir gerne über LinkedIn, über irgendwelche

anderen Kanäle. Vielen Dank fürs Zuhören, bis bald.